天猫养车、京猫车盟、车小养…汽配供应链平台布局汽修连锁，谁能成？

发布时间： 2021-09-02 文章分类：供应链管理（SCM）

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供应链管理系统

今年上半年汽车后市场很沉寂，能引起全行业关注的事件寥寥无几，这其中就包括快准车服推出京猫车盟，以及三头六臂布局车小养。

再加上新康众旗下的天猫养车，至此，易损件供应链平台当中，三家融资轮次最多、融资金额最大、销售规模最高的企业，都已用不同方式从汽配赛道跨入到汽修赛道。

有意思的是，快准车服和三头六臂几乎是前脚跟后脚地对外公布各自的项目，而且从时间规划来看，两家企业基本上都是从半年前确定业务模型，并于最近在部分区域启动招商，处于一边试点一边调整的阶段。

这些事实不禁令人思考，快准车服和三头六臂两家的动作，到底是偶然，还是有一定关联性？为什么在这个时间节点上，汽配供应链平台不约而同地布局汽修端的项目？

从更宏观的角度来看，京猫车盟和车小养在本质上与天猫养车是否存在差异性？在天猫养车和途虎不断正面碰撞的当下，快准车服和三头六臂的入局，对本已暧昧的局面可能造成什么影响？

种种疑问背后，或许还能引出一个更加普遍性的话题：

汽配供应链平台布局汽修连锁的背景和前景到底如何？偶然还是必然？

今年年初快准车服申请京猫养车这个商标，当时就引起一阵讨论，关键在于这个商标名很容易令人浮想联翩。之后蒋仁海大方承认快准在做一个汽修联盟的项目，最终定名为京猫车盟，甚至喊出了10万家修理厂的目标。

不久之后，行业中传出三头六臂在布局一个名为车小养的汽修项目，在第三方平台搜索车小养，可以查到上海车小养信息科技有限公司，这家公司成立于2020年12月，背后大股东正是三头六臂。7月底，车小养这个项目被官方证实。

根据蒋仁海的说法，快准在过去两三年一直在思考如何切入汽修端；而三头六臂首席平台运营官罗琳功透露，三头六臂最早在2019年年底提出这个想法。

这个时间节点，到底是偶然还是必然？

目前，快准车服服务站数量超过1600家，2020年销售规模达到25亿，这里面包含全车件业务；三头六臂服务商数量接近3000家，2020年销售规模达到12亿。

值得注意的是，这两家汽配供应链平台都成立于2015年，至今融资轮次都达到B轮，不过，三头六臂距离上一次融资过去一年多时间，而快准车服过去了将近两年时间。

在汽车后市场，汽车配件是一个千亿规模的细分市场，汽配经销商在30万家左右。

对比下来，快准车服和三头六臂的服务商占汽配经销商的比例在5%-10%，从销售规模来看，其市场份额都不超过1%。

这揭露出两个问题，一是汽配供应链平台的销售体量还不足够，二是汽配供应链平台在修理厂端的采购深度也比较薄弱。

资本市场从2014年开始重视并投入汽车后市场这个大赛道，多年来不少模式和对应的企业已经退败，重资产的汽配供应链反而脱颖而出，在资本寒冬的时候仍然受到资本青睐。

不过，从今年上半年的情况看到，资本对汽车后市场似乎又有退烧的迹象，几家易损件汽配供应链平台的融资节奏也开始放缓。

还有一个现象不容忽视，经过五六年的发展，目前几家头部汽配供应链平台几乎没有一家实现盈利，即便不能用烧钱来形容，也可以说短期内看不到盈利的可能性。

综合而言，一方面，基于当下的规模、渗透率和盈利性，几家汽配供应链平台虽然建立了一定壁垒，但这个壁垒并不深厚；另一方面，资本支持在这个阶段仍然是不可或缺的要素。

在这样的情况下，易损件汽配供应链平台需要找到更多势能，在核心业务之外探索第二条路径去拉动资本，从而进一步提高各自的体量和渗透率，并建立真正的核心竞争力。

所以，无论是快准车服的京猫车盟，还是三头六臂的车小养，既不是偶然之事，也不应该令人感到意外。

主动进攻还是被动防御？

在资本视角之外，行业进程和企业现状或许是汽配供应链平台布局汽修连锁最为底层的推动因素。

目前汽车后市场修理厂40万家左右，汽配经销商30万家左右，零部件制造商20万家左右，很显然，各方产能都处于饱和状态。

汽配供应链平台的核心竞争力，根本上来说是效率，以修理厂为服务对象，这个效率包含配送时效性、售前和售后的服务效率、集采带来的价格优势以及交易之外的各种增值服务。其生存策略是利用效率来打破产能饱和的状态，最终完成行业的优胜劣汰。

以效率为基础来观察汽配供应链近几年的发展，我们会发现以下几个问题。

一是汽配城仍然是主流采购渠道，汽配供应链平台并未展现出压倒性优势，也没有从根本上对传统采购渠道造成动摇。

二是易损件汽配供应链平台的SKU在10万以内，在修理厂层面，采购渗透率的天花板是有限的，很难满足修理厂对全面采购的需求。

三是汽配供应链平台要用合规经营来和传统渠道的不合规竞争，导致价格战丛生，甚至几家汽配供应链平台之间产生直接碰撞。

四是系统化和数字化进程缓慢，根本原因在于汽配数据掌握在主机厂手中，市场上缺乏一套统一的语言，而中国是万国车市场，很难由一家或几家企业来统一所有数据。如果行业数字化程度不够，效率也就无从谈起。

更为底层的是，当下独立后市场的修理厂也处于水深火热的状态，配件采购并非其核心痛点，对于大多数修理厂而言，价格仍然是优先考虑因素。

种种现象导致汽配行业的优化升级速度不如预期中那么快，产能饱和状态没有得到缓解，几家汽配供应链平台的核心竞争力也不太明显。

再把视角拉近到几家企业本身。

仅仅看跑在前面的新康众、快准车服和三头六臂这三家企业，经历了早期的跑马圈地之后，从去年开始，这几家的线下网点增速都开始放缓。

新康众是直营模式，初期利用并购区域经销商的方式迎来了一波高速增长，但是一二线城市的优秀企业有限，同时下沉市场直营成本太高，因此新康众在后面推出好快全品牌来应对。

快准车服和三头六臂都是加盟模式，早期以三四线城市为主，如今要想突破一二线城市并不是那么容易。

在汽配这个赛道，几家企业都陷入了所谓的深水区，各自有一些尝试，但新模式并未完全跑通。从企业发展的角度来说，扩张边界，寻找第二增长曲线就成为自然而然的选择。

汽车服务世界专访蒋仁海时提到过一个问题，快准车服扩张边界行为到底是主动进攻还是被动防御？

针对这个问题，蒋仁海表示“不是进攻，有防守的意味，但本质上是做大自己，才能保证自己不离开牌桌，只做易损件肯定是不够的。”

所以说，当下汽配供应链平台种种布局背后，更多地是为了加深与修理厂之间的粘性，从而反过来支撑自身的主营业务，至少快准车服和三头六臂在这方面的因素更为突出一些。

路径和模式之争

早在2017年底，新康众CEO商宝国就提出修配融合的概念。

新康众从天猫车站到天猫养车，都是在践行这个概念。而蒋仁海也承认京猫车盟是快准车服在修配融合上给出的答案。三头六臂这边的说法是产业互联网在垂直汽车后市场的落地，其实意思和修配融合类似。

无论有意还是无意，三家企业都走在了修配融合这条路上。

我们习惯于将NAPA作为案例进行参考。

NAPA母公司GPC成立于1925年，到上世纪八十年代，由于DIFM市场份额提升，NAPA推出特约加盟模式，为修理厂提供几方面的支持：一是销售的配件比厂家价格低，二是提供专业的培训和认证，三是提升设备等硬件能力。

在美国，维修人员的各种级别的汽车服务资格证书是非常值钱的，所以NAPA的这些举措都实实在在帮助了修理厂。

当然，中国市场不可能完全照搬NAPA的经验，一方面是因为发展阶段不一样，NAPA经历了几十年沉淀才切入汽修端；另一方面是因为市场特性，中国不同省市之间的差异性非常大。

因此，企业自身拥有的资源决定了他们在修配融合上的路径和模式。

新康众布局天猫养车看上去是一件自然而然的事情。在和阿里、金固成立合资公司之后，仅仅一个易损件汽配供应链平台肯定不能满足合资的初衷。作为独立售后市场的服务入口和流量入口，修理厂必须纳入到新康众的规划当中。

为了打造品牌口碑，天猫养车采取了一种强管控式的加盟连锁模型，这个模型的推出也是经历了前期的试错。

相比于其他企业，新康众除了阿里提供的资金和资源上的优势之外，一个不容忽视的特殊性在于F6这个系统，它在开发、数据和运营上的沉淀具有先发优势。

只有修理厂的线下数据都走到线上，修和配之间才能实现真正打通，如果线上和线下始终处于分离状态，修配融合就是一纸空谈。

快准车服和三头六臂也深知系统的重要性，都各自开发了针对修理厂的SaaS系统，并且在发展线下网点过程中要求门店进行安装，这是一个必要条件。

不过快准车服和三头六臂不可能跟随天猫养车的模式。

快准车服对外宣称京猫车盟是汽修联盟模式，把自由度和开放度留给修理厂，在硬件和软件两个层面帮助修理厂。

三头六臂的车小养依靠两条腿走路。一条腿是项目店和服务店，类似于认证模式，对门店的管控力度不高；一条腿是臻选店，典型的加盟连锁模式。据了解，这两种模式是由两个不同的团队分开负责。

两家企业都比较避讳管控这个词，担心修理厂从一开始就产生不信任感。背后的原因或许在于，修理厂对一个平台的核心价值评估仍然停留在流量层面，缺乏流量能力的平台难言管控。当然，京猫车盟和车小养输出的价值还需要修理厂去验证。

本质上，三家企业都是以系统为基础手段去掌握修理厂，差异性在于掌握程度的深浅。其初级目的是提高单个修理厂配件采购的体量，如果修理厂数量达到一定程度，还可以嫁接更多增值业务，这些都是后话。

汽修端的争夺并非易事

天猫养车和途虎养车的直接对垒已经不是行业秘密，在几个重点区域的争夺非常激烈。

如今京猫车盟和车小养已然起步，虽然只是在部分区域试点，但未来将不可避免地出现市场重叠。

不管承不承认，汽修端的争夺已成为事实，只是有些方式和说法更温和一些。

修理厂的立场也是暧昧不清，一方面，他们拥有更多选择，另一方面，他们担心被薅羊毛。在生意不景气的情况下，他们还害怕错失机会。

汽配供应链平台和修理厂之间的关系很像是陷入了囚徒困境。

在这样的情况下，一个全国性汽修连锁，无论是什么模式，都必须具备强管控的性质。

强管控不是手段，而是一种能力。

目前修理厂的问题是产能严重过剩，同时标准化极度缺乏。如果只是为了提高修理厂的采购渗透率而忽视修理厂的核心诉求，一方面，修理厂很难保证每个月能够采购多少配件，另一方面，挂了品牌门头的修理厂如果经营不规范，会反过来伤害品牌本身。

京东汽后的转型或许提供了一个鲜活的案例。早期京东汽后布局京车会仍然是交易思维而非服务思维，希望通过铺展京车会门店来拉动京安途的销量，结果证明这个思路无法走通，背后的原因就是门店控管力不足。所以京车会在今年迎来调整，重点发展强管控门店。

对于这些已经入局汽修项目的汽配供应链平台而言，未来面临的难题是类似的，也就是对门店的管控。管控只是结果而非目的，走到这个结果的原因是平台能帮修理厂赚钱。

与此同时，目前几家汽配供应链平台所处的时代背景具有共通性，其他相对靠后的汽配供应链平台迟早会走到类似局面，所以不出意外，还会有其他由汽配端主导的汽修连锁进入行业，这可能加速修配融合的进程。

另外，像开思这样的全车件平台，已经开发并大规模推广1号车间这个针对修理厂的SaaS系统，本质上也是修配融合的事情，未来会不会将这个动作具象化，以一个汽修连锁的形式展现出来？任何猜测都是有可能的。

然而，修理厂浓厚的生意属性导致汽修端的争夺并非易事，门店经营者往往更关注短期利益。

所以，不管是已经入局的玩家，还是可能入局的玩家，都需要优先思考如何帮助修理厂赚更多的钱，然后才是如何从修理厂那赚更多的钱。