自1996年千岛湖畔建厂开工，历经26年发展，农夫山泉如今已成长为市值逾5000亿的商业巨无霸。与许多产销失衡的企业相比，农夫山泉每年将近百亿瓶饮品“搬运”到大江南北的千家万户，独占国内瓶装水业界鳌头。在高歌猛进的道路上，其供应链管理建设功不可没。
早在成立之初，农夫山泉就着手布局未来发展蓝图，构建系统发展路径。于国内供应链观念薄弱之时，便敢为人先，躬行实践，披荆斩棘，探索变革，铺设供应链管理体系，协调产销平衡，塑就企业竞争硬核心。
抢占先机，全国圈“水”
瓶装水属于低货值的重货，对于物流成本较为敏感，长途运输并不经济。饮用水业内有500公里的经验半径，超出500公里后运输等费用明显提升。为了避免其高昂的物流成本和产能的不足，开辟新的水源地一直是农夫水泉战略发展的重要一环。
因此，农夫山泉早在1996年时便开始了其全国圈地布局找水的战略，目前已形成包含千岛湖、长白山、丹江口、武夷山等在内的十一大水源供给基地。其中万绿湖、千岛湖、峨眉山、丹江口、雾灵山，正好位于珠三角、长三角、成渝、湖北、京津冀这五大消费腹地。广东万绿湖水厂、武夷山供应华南市场，湖北丹江口水厂则对应华中市场，而浙江千岛湖则稳固其华东市场，长白山、天山则基本布局华北市场，其他水源地则供当地市场，实现分布式产能就近区域供应，有效缩短运输半径，减少产品从生产线运送至货架的时间，控制物流开支，提升整体供应网络的运行效率，从而实现高毛利率。
引入IT系统，改进两端，优化供应链管理
1、供应端——引入网络规划和供应链计划系统，转换预测管理职能
早在2010年，农夫山泉便运用供应网络规划工具LLamasoft，对其当时的13个工厂、40个仓库、290个代表处和20000个配送点的供应链网络进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化；系统设立了销售路径资源池（从DC或工厂发到经销商所有潜在的运输路径）和调拨资源池（从工厂到DC所有潜在的调拨路径），在两个资源池中分别对每一条运输路径配置包括起点、终点、和价格的信息，并预设好货龄、库存等指标，附加了产能、运能、车型等约束条件。
每月月底，供应链管理部门把销售预测的数据导入LLamasoft系统，通过系统对不同运输路径下的总成本进行叠加，最优的路径选择结果就会直接输出到执行系统。2011年又引入民企极少关注的供应链计划系统JDA 实现需求预测、协同计划、主生产计划、补货计划等业务信息化。
在使用了网络规划工具和计划系统后，农夫山泉的DC从20多个减少到5个产销预测由生产管理部与办事处协同，农夫山泉可以更为准确地预测季节性需求波动，并在需求发生变化时更好地管理供应链库存。在2019年11月又参与京东的“物竞天择”项目，京东平台会利用算法来确定线下门店、京东仓库和配送中心与消费者之间的距离。如果线下门店有货且距客户较近，系统将提示线下渠道直接发货。平均配送时间缩短至两个小时，而最快30分钟便可完成订单的履约交付。
2、营销端全面管理
管理从渠道走向终端，推行经销商库存和订单管理系统，管好经销商；开拓直营渠道，直面一线消费者，洞察最新市场动向。一方面，农夫山泉不再寻求掌控多级销售渠道，而是重点管控好直接交易的经销商，希望和经销商建立良性共赢关系。为此，农夫山泉将业代KPI从100%考核进货Sell I农夫山泉，改为100%考核出货Sell out，而大区经理则出货Sell I农夫山泉和进货Sell out各占比例。
2010年农夫山泉也同步推动经销商管理系统，包括上单管理，对于规模和品牌力偏弱的农夫山泉，其经销商系统的推行完全依赖返点奖励等激励政策和总部坚持不懈的努力，经过6年的艰苦奋斗，在2016年渠道库存准确性达到95%(SKU 级别)，同时还可以监控到批号层别。为帮助经销商管控好产品的健康度，农夫山泉将效期管控指标压给了业务人员。且在激励政策引导下，经销商自行上单，而非进行强制管控。
另一方面，农夫山泉与200个全国性或区域性的超市、连锁便利店、电商平台、餐厅、航空集团和集团客户建立了直营关系，开拓直客市场。同时精简渠道层级，缩小市级经销商，终止县级经销商，将原有区域划归对应市级经销商。农夫山泉也在积极大布局自动售货机，直接面对终端消费者。截至2020 年5月31日，农夫山泉已在全国近300个城市投放了62900台以自动贩卖机为代表的智能终端零售设备。而且开始将“地下停车场自动售卖机“升级为“农夫山泉芝麻店”，2019年便在全国布局超过了3万个的芝麻门店。
3、探索供应链管理职能变革，优化流程
起初在推行供应链计划管理系统时，农夫山泉没有全职专业的需求计划经理，没有集成的供应链管理职能。系统的规范化业务逻辑与现实的灵活流程产生了剧烈的冲突。为找到合适的角色推动项目的实施，农夫山泉进行了多次供应链管理职能的变革探索，从CIO到物流部总监，再到成立全新的供应链市场统筹部。该部门职能包括原销售部门的需求计划职能，原生管部门的供应计划职能，原物流部门的补货计划职能，整合了原来散落在各职能部门中的所有计划职能。
为了强化其对前端的整合要求，该职能还特地强调“市场”两字，主要希望不仅是供应链计划能力的整合，同时要关注前后端的协同。这种职能架构将计划职能与执行职能分离，并整合了所有的计划职能，让供应链市场统筹部总监更加专注整体而前瞻性的规划而不是事后的响应调整。
4、渗透供应链前端，推进通路转型
为让销售和经销商更专注于销售、市场和终端拉动，供应链需要承担更多职责和压力，供应链市场统筹部总监继续领衔推动了供应链计划流程优化第三期：
总部供应链市场统筹部门继续负责全国的产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划（销售在大区层面协同需求预测，但由供应链做最终决策）、主生产计划、大宗物料需求计划的持续优化改善。
将全国订单供需平衡的评估也纳入供应链市场统筹部（原来是DC和经销商自下而上看库存上单）。
现在将 DC 的上单改为自上而下系统主动推动补货建议，物流部门可以修改补货建议。同时为了获取真实的订单需求，要求经销商不看库存上单(盲上单制)。DC 上单模式的改变实现了货物配送的全局优化，提升了铺货效率和均衡性。经销商盲上单避免了供应导向下的抢货，囤货等博弈行为。农夫山泉也为此放弃一些短期利益，比如物流部门不再考核库存管控，营销部门不再考核物流费用等。订单管理也纳入了供应链部门，形成了订单驱动下的端到端供应链集成管理体系。
同时还在二期的基础上，扩展了 LLAMASOFT 和 JDA 的功能，并实现两个软件数据的自动对接。每月做一次物流路径优化， 每年做一次产能规划、仓储规划，将原本静态的日常供应网络管理模式，改为了动态模式，大大提升了物流效率，也最大化了预测改善后的应用效果。
5、持续变革，通力后端
农夫山泉从供应链管理建设中收取到丰厚回报后，不改变革初心，进一步解放销售，解放经销商，并全面掌控渠道。助力这一目标实现的是后端的供应链，他们不仅为 DC 进行自上而下的订单推动建议，同样对经销商也提供上单建议，主动承担库存管控压力，将销售和经销商从预测，订单和库存管理压力中释放出来。
· 供应链软性竞争力的提升
从农夫山泉变革历程中可以看到，农夫山泉的供应链变革不是在执行层面，也不是单个部门优化，而是关注整合能力的提升和总成本的最优，即供应链计划。没有整合的供应链企业一样可以生存，但有了它企业可以经营得更好。这种供应链软性竞争力的提升是很多企业还尚未意识到的领域，当经济下行期到来后，这种能力愈发显现出它的优势。如果你没有农夫山泉的主动变革决心，你可以利用经济下行压力而被动变革。
· 供应链变革对通路转型的支持
所有的公司都一样首先关心自己的市场和渠道，收入增长是企业的首要任务，但是收入总有起伏，在下行期如何保证利润？与许多企业倡导的“借力打力”不同，农夫山泉 偏重“减负发力”。农夫山泉不仅为销售减负，还为经销商减负，将预测订单、库存等压力逐步转移到供应链端，供应链不仅仅是产品提供者，也是服务提供者。
让销售和经销商轻装上阵，专注开疆拓土，回归其营销的天职。农夫山泉正在推行的大客户制也离不开供应链对通路的支持和控制，大客户未来的风险就是抗衡核心企业，如果没有对终端的控制力，没有对渠道库存的控制力，没有让经销商对企业形成强大的依赖感，企业将很难推行这个高绩效的渠道管理模式。
文章来源：运营与供应链管理
编辑：云朵匠 | 数商云(微信公众号名称：“数商云”)
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