现在的修理厂，到底需要怎样的汽配供应链？

发布时间： 2022-11-03 文章分类：供应链管理（SCM）

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供应链管理系统

这世界上本来是没有供应链的，想吃配件这碗饭的人多了，便有了供应链。

有不少同行问我，怎么看某些汽服连锁不愿意为加盟店提供实质性的运营指导，但行服务之名、做卖配件之实的现象？

这我还能怎么看呢，一个字“好”就完了，我不是开玩笑，是认真的。

就好比笑林广记中一个笑话：县太爷升堂审案，下面两个人扭打在一起，起因是李四说一加一等于三，张三说这个是错的，于是两人谁也不服谁，吵起来要请县太爷评评理。县太爷一瞪眼，把张三拉出去打了10大板，然后把李四放了，张三很委屈，说明明李四是错的，为什么要打我？

县太爷说，你和老爷争论对错，还说你没错？下次记得夸他就是了。

况且老爷们也听不进与之相反的声音，老爷们都心善，听不得这些，何必自讨没趣？

1、被物化的汽后从业者

其实无论是汽服也好、汽配也罢，这个行业从来不缺实干家，也不缺学历高、能力强的精英人士。

之所以汽后从业者不容易见到行业精英人士，乃是这个行业人才呈现首尾两端所故。首端即汽车及零部件制造端，精英人士很多，毕竟汽车零部件可不是一般人能够玩得转的，是多门严谨复杂学科的结晶；在互联网的加持下，汽后也涌进来不少跨行从业者，这些人同样自带光环。

但到了汽配店和综修厂等末端，90%从业者把这行当做次选项。所谓次选项，就是退而求其次，没得选的选择；因此，尾端的人才素养难免参差不齐。

这首尾两端的从业者聚在一起，难免有一种鸡同鸭讲的感觉。首端嫌尾端的人都是山顶洞人，思想还停留在石器时代，怎么带都带不动；尾端嫌首端的人都是牛皮筒子，动辄各种商业模式、格局满天飞，但眼高手低，货到地头死，干啥啥不行，糊弄投资人第一名。慢慢地，首尾两端人的隔阂越来越深，尤其是在2013-2019互联网爆发的这几年，矛盾几乎到了不可调和的地步。

说个小案例大家即可一窥端倪。

笔者有一个朋友是某汽配厂方销售精英，通过关系拿了某知名变速箱油厂的南方某城市授权，开始向修理厂卖变速箱油，一年后亏得臊眉耷眼地与我打电话，问：为何修理厂都把我当小丑一样？只知道薅羊毛占便宜，谈结账就是拖？

我说在汽后赚钱也不难呀：放下面子，把你的客户当同类即可。

如果不是行业急转直下越来越难，很难看到首尾人才不断融合碰撞的现象。但一开始，这些现象是从首端主动发生的，毕竟尾端的人也不会搞什么思维模式和写PPT，节奏一直在行业首端的精英这里。

而这些精英通常有一个很不好的习惯，就是容易物化客户。所谓物化，就是把客户当物看，物的特征是静止不动，按部就班，缺少变化，谁都可以过来楞一下子，有谁会在意一株毫无还手之力的植物的想法呢？

2、物化客户的主要表现

为了将配件油水易损件顺利的销售给终端，制造销售端的精英造了很多似是而非的概念，但到了最后，大都一地鸡毛。结果星星还是那个星星，月亮还是那个月亮，市场还是那个市场。

就比如说配件贴牌这件事，特别是油水。

油水有三个特性：

第一是简单，机油常卖的就7到8个品种，SKU少；

第二是刚需，是辆车就要用，新能源也不例外；

第三是相对高频，一辆车一年至少要换一次。

以上三点，是个外行都能算出来。因此，多少行业外人士入行，往往会选择贴牌油水作为切入点，经常是你方唱罢我登场，不亦乐乎。

但有个疑问：既然机油无限好，为什么一直以来市场仍然是美壳嘉三大品牌主导呢？

那是因为油水的竞争根本不是发生在市场上，而是发生在客户心智里面。机油巨头的营销费用是天文数字，广告都做到机油盖上去了。很多车主接触机油就是从发动机机油盖开始的，延续多少年的真金白银市场推广，早就在车主心智上打下了深深的烙印。

真正有经验的行业从业者会顺应消费者的心智，而不是试图改变消费者的心智；因为改变消费者心智的成本过于高昂，赚的那点钱与改变车主心智的时间成本和人力成本比起来，简直是小巫见大巫。

因此，一个修理厂是否卖大牌机油，成为一个修理厂是否值得信赖的试金石，将车主利益放在首要位置的修理厂，一般不会选择贴牌油水；将修理厂的利益看得很重的供应链也不会贴牌油水，除非这些供应链从业者患上了物化客户的毛病：我不要你觉得，我要我觉得。

只要我觉得好，那么你就应该觉得好，这是物化客户患者最容易得的病症：我贴了个牌，那么你就应该卖我这个贴牌；我觉得这个贴牌比美壳嘉强，那么你也应该要觉得比它们强，如果你不觉得，我就会说你格局不够大，眼界不够宽。

这些利己不利他的事情经过后，还是有不少修理厂选择了供应链的贴牌油品，可经过这几年的轮番毒打，终端修理厂也慢慢反应过来了，因为贴牌油有两个特点：

第一是质量不稳定，在利润要求下（能贴牌就是要利润），贴牌油经常换厂家，质量时好时坏，很难保证如一性；

第二是供应不能得到保证，毕竟要倒几道手，充满不确定因素，能够保证款到货到那才是见鬼了，时效性和质量稳定性还不如小众品牌。

更可怕的是，对终端修理厂打击最大的还是客户信任值的降级，导致使用贴牌油的终端修理厂当时可能多赚这几十块钱，但接着就会面临客户流失率越来越高、越来越快的现象。

在一波接一波的汽后资本浪潮助推下，行业精英人士的物化症状越来越重，隔三差五的会销搞得整个行业所有人都认为供应链平台的贴牌油水是平常之事，因为你搞我搞大家搞，只要是供应链平台，就没有不搞的。

直到某虎的攻城拔寨，打醒了一众从业者，原来油水贴牌这件事不是理所当然，以客户需求为导向才是理所当然；原来你死我活的零和博弈不是理所当然，让客户、门店和员工多赢才是理所当然。

消费者的眼睛是雪亮的，某虎工场店已经4300多家了，不管行业人士怎么否定，别人的成功就在哪里。

3、修理厂需要什么样的供应链？

其实，供应链平台要做到以客户需求为中心其实不难，只要站在客户角度考虑两个问题即可：

别人为什么要卖你的货？怎么帮助门店把货卖给车主？

而不是说：你不卖，当你的对手卖了你就没客户了等等威胁性话术。

供应链平台的客户是随处可见的街边小汽配店，店面虽小，却是一家人生活之所系。对于小汽配店来说，他们的诉求只有一点——就是能快速周转，把货及时变成钱。

毕竟店里面的货再值钱，也不能当饭吃，而要做到这一点，需要满足三个条件：

1、所销售的配件品牌形象要好，容易被车主接受

品牌之所以被车主青睐，是因为可以节约大量的心智成本和风险成本。也就是说，当选择够多时，选品牌不一定对，但一定不会错。因此，销售的品牌要以质量好、品牌响亮的产品为主。虽然某些修理厂终端一时会鬼迷心窍用杂牌乃至贴牌的油水赚取眼前的一点蝇头小利，但他们最终会反应过来。

2、补货速度要快

一个修理厂如果钣喷事故的量不是太大，一般会取消掉库管这个职位。因此，修理厂仓库管理员通常是汽配终端兼任。现在门店端的竞争已经可以用惨烈来形容，车主的要求也越来越高，像以前一样让车主等货的情况已经越来越不适应现在的竞争需要了；如何做保证货源不断档、让货等车主，是作为兼职修理厂库管的汽配终端应该解决的问题。

3、价格要有优势

如何通过优化成本、降低大牌油水的价格，是供应链品牌应该考虑的问题，降不下价格是你的问题，并不是支持你的汽配店的问题。一边说着为客户赋能，一边又做着伤害客户的行径，说得好不如做得好，核心问题不解决，门头、噱头换多少遍恐怕也解决不了问题。

再延伸一下，归根结底，供应链最终的客户是汽服门店，汽配店只是为了实现供应链把货卖给汽服门店的中转站。

这样问题就又来了。众所周知，当前汽服门店呈现流量和业绩双下滑的态势，激烈竞争的市场环境下，整个汽车后市场都在说汽服门店的生意已经越来越不好做。

假如汽服门店都没生意了，供应链能把货卖给谁？所以从用户需求为中心来说，供应链现在更多考虑的应该是怎么帮助门店把货卖给客户；只有帮助门店更好地把货卖给客户，供应链最终的客户才会找你进更多的货。

从这个角度来说，当前的供应链还很难说是完全以用户需求为中心，虽然我们也看到大家都在提“好快省”等理念，但这些仍只停留在表面，而终端客户真正的获客问题和盈利问题等，仍无法真正有效解决。

问题的解决方案又回到刚开始，谜底出在谜面上，当汽配供应链的行业精英真正伏下身子，倾听终端门店真正的需求，并以他们的需求为中心去延伸时，一切都能得到有效解决。