一、传统家电企业击穿互联网次元壁
互联网圈从来不缺新闻，但就在春节后的2月，互联网圈的新闻却被一家传统制造业企业抢了头条。对于这一新闻，商业财经作家秦朔在《中国经济的韧性到底在哪里？》一文中评论道：我以前从不觉得格力的江湖地位有可能被谁动摇，但看了奥克斯的模式后，我觉得至少从营销和销售角度，它代表了更有效率、离消费者更近的玩法。
这家叫奥克斯的空调制造企业到底干出了一件什么事？能够击穿互联网的次元壁，吸引到大量的跨界关注。根据新闻显示，2月25日，在大量互联网新闻的“发源地”乌镇，奥克斯集团董事长郑坚江发布了“互联网直卖”的新定位，奥克斯空调实现了全渠道优化、去除层层代理，全面颠覆了传统家电行业的销售模式。
如果以上引述过多，让您误会为这是一篇软文，在此我表示抱歉，我仅仅是是希望各位能够通过最官方的方式了解这家企业发生了什么，而文本的目的在于，以这家企业作为切入点，进一步探讨企业特别是耐用品企业，从传统渠道到线上渠道，再到下一步“混合渠道”的各种尝试。当然，也有部分媒体观察者看到这一消息后高呼，传统企业开始玩微商了，甚至说空调企业在学二手车的玩法，我也希望通过这篇文章，和大家一起把这个模式看得更清晰。
二、体验——互联网销售的阿喀琉斯之踵
渠道这一形式的发明，是商业发展的重要进步，从贩运香料的波斯商人，到中国的丝绸之路，再到荷兰的海上马车夫，都在通过渠道扩大企业的商业价值。时至今日，在很多行业中，渠道为王依旧是部分企业的核心竞争力。纵横中国的手机厂商OV，正是通过几十万的渠道铁军打下了广阔的市场。渠道的出现让企业可以将精力集中在产品的生产研发和市场营销之上。
当然，在渠道的发展过程中，又分化出了代理商、分销商、经销商等多种形式，渠道成为了企业与消费者之间的桥梁。商品完成生产后，先被sellin进渠道，渠道通过自身体系进入店端，最终卖给消费者实现sellout。
在这个过程中，渠道提供仓库、物流、销售、安装等多项服务，同时也因此获得企业的佣金或返点。但由于传统零售不得不通过人与人之间的互动，因此销售也需要分级，这种分级虽然实现了渠道下沉，但也带来了渠道成本的提升。
随着2003年前后互联网电商的兴起，企业也开始逐渐关注到了线上渠道。甚至截止到今天，线上渠道和线下渠道的主导权争夺还没有停止，但可以基本做出判断的是，在过去的几年内，线上渠道的增长在显著提升。
这种提升的成因，一方面源于线上流量的自然增长，另一方面也源于借助电商这一平台，企业可以缩短与用户之间的链路，降低渠道成本的同时，更直接地获取用户的反馈。
在这个过程中，当然也存在一些盲点。根据奥维云网的数据，截止2018年年末，大部分主流家电品牌中，虽然线上销量的增长显著，但线上均价远低于线下渠道，其中的价差甚至高达50%。同时，在产品系列上我们也能看到，高端产品线、大尺寸电视的线上销售情况一直都不乐观，很多企业仅仅把电商页面当作产品展示页面。
对于背后的原因各方观点不尽相同，有的观点认为：源于消费者的信任，毕竟高端耐用消费品普遍价格不菲，线下门店给消费者的安心感更强。也有人认为，源于物流和配送，大尺寸家电物流的安全性依旧是大家关心的焦点。但实际上，以上观点都仅限于电商起步的初级阶段，在近期针对南京市民的一项调查中，我们发现，消费者对于线上售后和物流的满意度已经实现了对线下的反超。
对于这种趋势的产生，这里要谈的另外一种观点就是，单纯线上销售“体验”感的缺失。购买任何商品都要考虑成本，对于耐用品来说，这种成本不仅仅是消费的金额，还有对于空间和时间的占用。
一台电视放在家里，要占用2平米的墙面面积，一台冰箱安置好之后，可能未来10年都不会再进行移动。而一台空调不仅仅是家庭的制冷设备，其实一定意义上也是家庭的装饰品。对于消费者来说，不到店里按按遥控器、不拉拉冰箱门、不看看空调和墙纸颜色是否搭配，这个购买过程终究是忐忑的。
三、直卖——混合渠道模式的试水
刚刚开篇的时候提到了奥克斯发展互联网直卖空调，在奥克斯的体系中，他们将这些直卖商简称为“小B”,在2月的发布中，奥克斯表示，现在已经有15000家小B在销售奥克斯的产品。这些小B广泛分布于3级以下城市，以“夫妻店”、“小门脸”、“社区店”的形式直接服务于身边的消费者。
在很多外界观点看来，奥克斯发力小B很重要的原因是，传统渠道已经被格力、美的瓜分，重新开拓的成本过高，效率也相对较低，所以被动为之。但了解奥克斯发展历史的人会有另一种观点：看似线下渠道的小B，其实是奥克斯线上营销的延伸。
主打线上销售的奥克斯，在过去的几年，已经从市场第九，奋起直追到线上第一，全行业第二。线上是他们的优势战场，但也正是因为他们选择了线上，也就不得不接受线上销售的规律，只有低价的“快速消费品”才能够实现快速决策。
线上流量的增长虽然放缓，但相对于线下和整体趋势来看，依旧有着很大的空间，企业特别是耐用消费品企业期待获得突破，就必须顺应趋势并补足单纯线上销售的短板，而短板的核心就在于体验。从本质上讲，奥克斯的互联网直卖模式是线上销售的延伸。因为直卖的前提是互联网，小B借助互联网平台，解决库存、物流、仓储、售后的短板。同时，企业借助小B解决耐用消费品的售前体验问题。
对于小B，由于免去了层层代理的消耗，也能在最大限度内获得利润。同时，由于背后有企业提供的强大的配套设施，也极大降低了前期投入。而消费者可以进店体验、线下成交，享受厂商配送和安装，解决了中国大量低级别城市消费者的体验需求。
对于厂商来说，这种好处也是显而易见的。一方面在极短时间内快速拓展了线下体验渠道，另一方面，由于缩短了产品销售链路，企业可以更好地控制sellin到sellout之间的节奏，也为随时调整产能，甚至是定制化生产提供了可能，并最终降低了商品的流转成本。
四、小B盈利能力——营销人的新挑战
当然，所有美好的事物都要看到两面性，就像电商兴起后企业市场部门拼命学习如何向线上引流一样。耐用品企业通过小B开展新电商模式实验的过程中，也会面临各种问题和未知领域。
小B虽然能更近距离地接触到消费者，增加销售机会提升转化率。但由于势单力薄缺少推广经验，大部分小B还在做着守株待兔的生意，如何帮助小B建立知名度并实现线下引流是问题的关键。产品可以通过高比例的渠道佣金压进渠道，但如果卖不出去，也成了一锤子买卖。
因此如何对低级别城市店面进行引流，成为了企业全新的课题。针对这一课题，由于刚刚启动，还缺少成熟的案例和数据积累，在近期的尝试中比较有效的有：基于家装市场的线下路演、基于3—10月装修季的节点促销、针对小城市地标户外的“一城一牌”、针对后市场的以旧换新，当然这些具体玩法和转化效果可以在未来再做深入讨论。
除了店面引流，小B在盈利上还有另一个困难，就是赢利点单一。以奥克斯为例，他的小B以空调销售为主，但是空调是有季节属性的家电，消费者进店后如果没有购买空调的需求或者对推荐的型号不感兴趣，就可能会造成消费者流失。而对于身处三线以下城市的小B来说，又没有能力接触更多的企业。
因此在这个生意模式中，作为发起方的企业，不仅要帮助企业完成自身品牌的销售，未来还可以在品类不发生冲突的前提下，帮助自己的小B渠道洽谈更多合作品牌。比如，奥克斯的店面是否可以同步出样展示西门子的洗碗机或AO史密斯的电热水器？对于奥克斯来说，不仅养活了自己的渠道，甚至还可以通过渠道共享实现盈利。
因此，互联网直卖耐用消费品这一形式，虽然从名称上借用了“直卖”这一称谓，但本质上是对线上销售体验缺失的补全，是一种混合渠道模式的尝试。虽然他的发展方向我们还无法判断，但的确是互联网电商发展到全新阶段的一次创新。
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