宝洁公司在SARS疫情背景下的供应链管理解决方案

2021-03-02 0
分类: 电商运营

基于环境不确定性的供应链柔性的塑造从案例中发现,宝洁不管在应对影响不确定性还是应对市场需求不确定性上都是胜利者,以下将分别对宝洁的危机柔性和产量柔性的塑造做出分析。

供应链人在低头做事的同时,别忘了抬头看天。现在大家都在忙于解决物料短缺、产能波动和成品欠货等手头问题,但如果只顾眼前问题,那么中长期又会陷入混乱。

在这里与大家分享一篇关于宝洁公司在2003年SARS疫情期间的供应链案例,这个案例虽然时间比较早,但是在面对疫情背景下的供应链解决方案中还是有一定的参考价值的。通过大量资料的分析发现:宝洁无论在应对影响不确定性上,还是在应对市场需求不确定性上,都是胜利者。

基于环境不确定性的供应链柔性的塑造从案例中发现,宝洁不管在应对影响不确定性还是应对市场需求不确定性上都是胜利者,以下将分别对宝洁的危机柔性和产量柔性的塑造做出分析:

危机柔性的塑造

从前面的探讨中知道,危机柔性是指处理无法预期的事件以及处理突如其来的事件的能力,是用来应对影响不确定性的影响的。

01 预测

从2002年11月起,由于宝洁的总部设在广州,SARS刚在广东地区开始发作,便变成了宝洁内部会议的话题。随着时间推移和疫情发展,到了2003年1至2月份,这个话题开始变得严肃和有现实意义起来。虽然当时全国的疫情并不明朗,但宝洁的内部人员已经开始讨论:疫情是否会继续蔓延;厂商是否要就此事提醒公众改善清洁习惯;是否应该与大的分销商合作加大杀菌类清洁用品的促销力度等等。对于前两个命题———疫情扩散状况当时还无法预料,鉴于宝洁一直在努力培养中国消费者的清洁习惯,因此他们所能做的就是因势利导。

而当SARS在4月大规模爆发之前,宝洁已经和普尔斯马特这样的大型分销商开始了舒肤佳的促销活动。这个由渠道、销售、市场研究和计划、生产部门人员组成的讨论组除去得出上述结论外,主要是要为生产线的调整作出规划。当时宝洁预测整个状况会分为两步,首先是一旦疫情扩散,民众对于清洁用品的需求肯定发生激增,到那时,宝洁至少必须保证“不能断货”。

之后就是个人清洁用品市场受到SARS的影响,需求会出现大幅度上涨。宝洁通常根据他们在分销商那里的安全库存标准来生产产品———“从2003年1月起到4月,我们监测到舒肤佳的需求是稳中有升。”个人清洁和保健用品供应链经理黄清平说,“对宝洁的日常生产能力没有产生太大的压力。”尽管如此,他们还是适当调高了一些城市的安全库存线,以适应正在上升的需求。

02 建立应急反应系统

2003年3月,香港疫情严重,尽管舒肤佳在香港地区并未销售,宝洁还是捐赠了一批个人清洁产品。香港的情况成为一个信号,说明对舒肤佳的需求有可能暴涨。鉴于此,宝洁供应链开始马上准备紧急反应系统,对舒肤佳的需求一旦增加到一个数值,该系统启动,宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。

2003年4月,疫情大规模爆发。宝洁的演练并未白做——应急反应系统启动。当时北京市商委在各大商场组织的“非典产品供应柜台“里,舒肤佳被要求“不能断货”。在个别地区,对舒肤佳的需求已经超过了该城市在经销商的安全库存线。所以,宝洁在加大舒肤佳产量的同时,还根据需要,将疫情较轻地区的产品调配到了北京等重点地区。

4月对于宝洁来说,是有特殊意义的一个月———在这个月,宝洁舒肤佳的产量创了记录,不仅没有断过货,而且在各城市的库存目标也完全符合总部要求。

产量柔性的塑造

01 辨识消费者实际需求曲线,采用“临时应急系统”但不盲目扩大产能

对于大多数在供求关系上头痛的厂商来说,究竟市场需求有多大是最大的问题。积压和断货不仅是信息获取不及时,也是无法对市场的真实需求作出冷静判断从而调整产能的结果。

宝洁对于SARS的判断是:这不是一个完全的独立事件。宝洁对舒肤佳市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲线原理来进行判断的。换句话说,对产能的调整不能因为一时的购买数量上升而盲目进行。

比如,虽然4月份购买量上升到平时2倍,产能短期可以部分加大马力,急剧拉升,一旦5月份回落到平时购买量的120%,则应将产能规划与5月对应,因为回落的数据更接近产品的实际需求曲线,尤其是从长期看,产能曲线与实际需求曲线是几乎重合的。

宝洁所谓的购买量曲线是指在整个4月,由于民众对SARS的恐慌和疫情爆发,对舒肤佳的需求大幅度上涨。“这个数字是购买量,而不是市场真实需求。”人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品,但是这并不意味着有这样大的市场,因此不能盲目地一味扩大生产。

从4月20日以后到5月底这段时间,宝洁的策略是加大生产,保证重点城市的供应,配合政府降低民众的恐慌心理。他们不但适度把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区,而且万一国内生产线无法满足需求,还计划从国外进口一批产品来“江湖救急”———而不是突然全面加大产能。而且这部分的成本要被宝洁自己“消化”,不能转嫁到消费者头上去。

02 等双曲线重合,再重新规划产能

宝洁预料“真正的市场需求量应该是在疫情稳定后得出的结论———在此之后,SARS对个人清洁产品市场将产生长期影响。”果然,如宝洁所料,到了5月,疫情稳定后,购买量开始迅速回落。但是购买曲线并不会回落到疫情爆发之前的状况,宝洁在之后做的市场调查显示,从5月到8月,随着气温升高和SARS对清洁习惯的影响,人们对抗菌类个人清洁产品,比如舒肤佳香皂和沐浴露的需求,至少会比去年同期增长30%。

因为无论人们一次购买多少舒肤佳,最后用完是需要时间的,一次买太多,下次购买的间隔就长。购买量和实际需求的双曲线将在未来的几个月内逐渐趋向一致,根据这一原则对市场需求进行预测后,宝洁将在未来的18-36个月内对产能进行稳步向上的“柔性管理”。

一句话,宝洁的策略是:开始是应急,然后才是扩盘。宝洁在应对SARS对市场需求量产生的短期影响和长期影响上,采取了截然不同的弹性塑造方法,即宝洁将危机弹性和产量弹性进行了严格的区分。在辨识双曲线的基础上,宝洁采取了临时应急系统来应对危机,而采取了扩大产能的方式来应对市场需求量的变动,这两种方式的区别在于是否扩大产能.

03 与零售商的伙伴关系管理

宝洁生产上的柔性管理,源于长期以来积累了完善的供应链管理体系。换言之,完善的供应链管理必然要求后端厂家生产富于柔性,而柔性生产管理则要求前端销售商及时反馈信息,两者结成“生死同盟”。

宝洁公司的供应链管理基本模型是,从零售商和市场上接获取销售数据,运用这些信息,他们通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来,零售商只保留很少的一部分库存,却可保证较少的缺货,宝洁则得益于由于对需求的可预知性而更经济地进行生产和物流运作。

 

文章来源:Jitlogistics and SCM;

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