快消行业B2B近两年虽然媒体鲜有报道，但是其发展非常迅猛，大量的早期B2B盈利的同时，国内区域市场有一批经销商转型做B2B，都已经盈利，而且业务在本土市场做得都非常成功。
分析原因，一方面是软件应用技术的成熟，很多经销商在B2B的系统方面，可选择性较之前多很多，而试错却少了很多。另外一个方面，大量早期做B2B的人积累的经验和赛道的确定性反馈，也让经销商们不再犹豫迟疑，遇到困难会坚定地走下去。某种意义上，也加速了经销商在区域市场转型的速度。
01盘点国内现有的B2B平台
前段时间受百事食品委托，新经销对全国在册的B2B平台做了一个比较系统的盘点。这个盘点主要是统计了国内有一定规模的B2B平台数量。经过不完全统计，目前国内正常运营的快消品B2B有60多家，规模上10亿级别的平台一共有11家。分别是：美菜300亿，易久批59亿，中商惠民40亿，新通路100亿（含联合仓），零售通40亿（不含联合仓），快来掌柜15亿，嘉品云市10亿，蔚然锦和12亿，彩华商贸30亿，万全速配40亿，拼便宜100亿。
在这11家里面，除了零售通、拼便宜是撮合模式，京东是混合模式之外，大部分都是自营型B2B。
当然，今天的B2B已经很少有纯自营或者纯撮合的B2B，自营型B2B，多多少少都有一些POP模式，依托于自身的流量属性，为低温、冷冻品提供交易平台，帮这些客户完成了冷藏或者冷冻食材百货等这类需要特殊配送或者急需长尾商品的渠道覆盖。而且在与上游的合作模式上，除了采销、分销之外，很多平台也都多少做了一些品类在区域市场的代理。
甚至一些平台还做了OEM或者ODM产品。特别是一些低关注度品类，几乎所有上十亿级别的平台都已经开始这类业务。这些平台不仅仅是从业务延展上只做了代理，很多平台在向下游的延伸上，也做了自有品牌的连锁加盟，少则几十家，多则上百家，在当地也成为了比较有影响力的区域连锁品牌。
甚至有些与美团闪购合作，给闪电仓供货的同时，自己也做了一些闪电仓，来抢占线上O2O的流量生意。区域性的经销商转型做B2B的平台，大约有五十多家，数量较多就不一一列举了。从金额上这些区域的平台，大多数都已经到达单个城市1亿以上的GMV体量，个别平台，接近于10亿，如长沙的新高桥、成都的蓉城易购等。
这类的平台有一个优势，一般都是在一个相对封闭的市场环境内，市场的零售流量总量有限，一旦某个平台做起来，快速的拉低起配量，这就导致后面想进来的后入者壁垒变得非常高。
所以一般在省会城市以下，一个地级市，最多可以容纳一两家B2B平台，基本上谁先做了，后面经销商的生存空间只会越来越小。
这些还不包含一些经销商转型自建，但是没有对外披露，新经销没有搜索到的平台，保守估计，最少还有20-30家没有统计上来，目前国内正常分销的B2B的GMV总额，在2023年应该会超过1200亿以上，而且还在迅猛增长。
02为什么说经销商转型做B2B是必然的趋势？
新经销从2015年开始报道B2B，就坚定的认为，B2B模式是经销商转型的必然方向。我们换个表达的方式，经销商的供应链化，是经销商在区域市场做大做强，不被上下游客户挤压，不被高昂的成本吞噬的有效解决方案。
为什么这么说？新经销年初在走访市场的时候有一个发现，零售的连锁化趋势已经非常明显，便利店达到一定的规模，特别是在区域市场上，自建供应链是必然趋势，经销商在连锁系统内所承载的价值，仅仅是一个供货商。但是连锁化的便利店，不论是对资金账期的要求，对毛利的要求，都是非常高的。这就要求经销商必须要用更大的资金规模，忍受更低的毛利来和连锁店合作。
可是这还仅仅是开始，零售不仅仅是连锁化、碎片化，全域化的趋势也是非常明显的。
连锁化、碎片化、全域化所带来的问题是：城市的渠道模式已经从一维升级到了三维，不仅仅是物理空间门店自动线上化，大量的前置仓门店，社区团购，社群电商，以及直播短视频等大量看不到的非实体零售渠道，都在不断地切割一个城市的快消品自然流量。
这让经销商很头疼，想供货，连渠道都找不到，即使供货，对价格的要求，也让很多的经销商承受不了。这些碎片化的零售，有几个特点：
• 供应链多元，经销商根本不知道这些平台是从哪里进货，而且价格还很便宜；
• 交易隐匿，很多销量看不见就消化掉了。
这两点带来了一个很严重的问题，渠道过多，经销商业务能力十分单一，根本无法去覆盖如此多元的渠道类型。
零售今天的变革，不仅仅是对经销商提出了新的能力要求，更重要的是，对厂家的渠道结构设计上，必须要针对今天的市场特点，去重构渠道的逻辑。一旦提出重构，经销商现有的生意模式必然要进行改写。经销商们好好想想，你在一个城市里面存在的价值是什么？是不是帮助厂家来运营本地化市场的自然流量？这种流量包含了当地市场的KA，CVS，夫妻店，团购及特通等渠道。
你在这些渠道里面承载的是垫资，销售沟通，仓储配送，客情客诉等工作；可是问题在于，渠道结构改变，一方面是你和这些零售渠道对话的能力和机会大幅度的降低和减少；另外新渠道对经销商的能力提出了更高的要求，对经销商的要求，已经不只是上面说的这几项职能，而是变成了运营、沟通、触达、体验、效率等一系列的新的工作。
前段时间和某个品牌的高管聊起来他们经销商的生意现状，他说目前他们经销商的毛利都非常的差，如果市场一有风吹草动，经销商网络崩盘是迟早的事情。可是问题在于，厂家大区经理明明知道这个情况的出现，为什么还要容忍这样的情况发生呢？业绩啊！增长啊！老板要求必须要增长，不增长，一家企业犹如在江上逆水行舟，不进则退啊，所以现在厂家只能饮鸩止渴，往死里的压经销商的货。
所以，如果一些经销商聪明，不要等到零售来挤压，不要等到自己的经营毛利被压榨完，更不要等到厂家来和你谈调整，而是自己要尽快的变革，调整，去针对今天的市场变化，去调整自己的生意模式。尽快找到符合自己的业务模型。
03供应链化是不得已的选择
当然了，我说B2B是经销商转型的最佳选择，但不是唯一选择。从业务路径，业务能力，以及资源禀赋上，经销商做B2B，某种意义上是水到渠成的事情。
这里面有一个内在的逻辑，市场发展到了一定的阶段，品牌和零售的集中化是必然的趋势，未来市场上，零售渠道会越来越集中，我说的集中是指单一渠道类型的品牌集中化。
比如说便利店，过去几十年便利店主体是夫妻老婆店，各自为战。未来，一定是品牌连锁化，一个市场上，最多有两三家；再比如社区团购，一个市场，最多有两三家就不错，抖音同城电商，美团闪购等等，你看到单一渠道类型，基本上都很少有多品牌存在的情况出现了。
我们再看看上游，也是同样的道理，产品的品牌化趋势也非常明显，过去的白牌，杂牌越来越少，取而代之的都是全国性的知名品牌，特别是有巨大创新能力的品牌越来越强势，当然，不是说白牌不能卖了，而是白牌都被连锁化的零食店，专门店收编了。
我们看看从去年开始，开的遍地的爱零食，零食有鸣这类的折扣零食店，他们的未来就是不断的收编上游的白牌代工企业，把零食集合，转而做成渠道零售品牌。
当上游和下游都在不断的整合的时候，经销商的供应链化也是必然的结果，一方面供应链的规模化，多品牌的代理和分销，可以提升效率，降低成本；另外一方面，也能够提高在上游与下游的溢价能力。
最重要的是，条件和时机都已经成熟了，小店接受了线上订货，厂家接受并且更愿意和B2B这类的供应链公司合作，产业端的软件，技术，人才供给，也较之前成本有了很大的下降，经销商在一个区域市场上，就像我之前说的，你不做，总是有人会做的。
可能有经销商说，我在一个区域市场上，空间内十分封闭，我进货都没有地方，如何做？我觉得这里面有一个问题的核心，不是进货没有地方，而是思路没有打开。之前新经销报道过南京江北的一个批发商戴老板，当时用新通路的软件做自己的批发生意，原来一年两千多万的批发生意额，今年春节我听客户说已经做到了一个多亿，成为了南京江北最大的B2B平台，问题在于他的货哪里来的？
其实很简单，只要你有流量，你渠道覆盖的够广，不用担心会不会给你货的问题，经销商现在的人力成本这么高，如果有人可以帮经销商更低成本的卖货，经销商为什么不愿意呢？而且还愿意给你账期。认真看一下，目前国内但凡上了一定规模的B2B，哪个厂家不给授信，哪个经销商不压账期？
问题的核心不是货源，而是你对终端的覆盖和对终端的服务掌控能力！所以你不用担心供货的问题，你要担心的是，谁在你之前做了B2B，你在未来的市场上，还有没有机会全覆盖的问题。
04B2B的终局
这里要做一些设想，在一个地级市，最多有一两家B2B的平台存在，全中国150个地级市，2800多个县城，我们认为不超过500家，基本上全国都已经可以覆盖完成，这是一个稀缺的生意，你可能会说这么少的B2B就可以把几万亿的经销商生意都做了？我没有说经销商都得死，但是经销商的进化是必然，有些经销商可能向上游，有些经销商会向下游，但凡活在中间的经销商，日子都不会太好过，特别是食品饮料类的。
B2B的业务模式上，我们认为未来有几个大的趋势：
• 全品类经营；
• 规模化，供应链化；
• 生意模式的多元化。
上游做ODM、OEM，中间仓储物流独立三方城配化，当然做批发的同时，B2B也会做代理生意，下游做连锁加盟，连锁的类型不仅仅是便利店，折扣店，零食店，甚至一些闪电仓，前置仓，社区团等类型的。一切与供应链相关的业务，B2B都会逐步的涉及，这不是乱猜，而是一些单体过10亿的平台，已经开始做了。
蓉城易购的覃宪总曾经放出豪言，三到五年内要在区域市场赶超成都当地的红旗连锁。如果他没有一定的底气，怎么敢有这样的勇气？所以，供应链一旦达到某些临界，不用怀疑他们对当地市场的重构和影响力，这些事，只是时间长短的问题。
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