三井物产转型经验及其对物产中大集团战略布局的启示

发布时间： 2022-10-17 文章分类：行业观察

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供应链管理系统

面对我国大宗生产资料产能过剩、流通企业微利经营的困难局面，物产中大集团学习借鉴三井物产相似时期的转型经验，通过把握国家经济增长动力转换时机以优化业务结构、布局供应链高附加值环节，并将通用型标准化盈利模式应用于不同的事业开发领域，以期凭借“十三五”时期的转型发展获得新的竞争优势。

01 引言

本世纪初的十年，伴随着我国二次重工业化的加速推进，大宗生产资料流通企业获得了快速成长。然而，在全球金融危机冲击之下，我国宏观经济陷入了出口迅速萎缩、投资难以持续、内需启动缓慢的困难局面，导致大宗生产资料因下游需求不足而出现严重的产能过剩，相应地，流通企业的经营运作也遭遇严峻挑战。这种挑战一方面来自于在原有贸易模式下，上下游风险加剧向中间商集聚；另一方面则来自于在新兴贸易模式下，上下游企业直接对接，大有将中间商排挤出供应链之势。物产中大集团多年来形成的较为成熟的商业模式已经越来越不适应当前的经济发展环境，更不足以支撑集团未来的可持续发展，在维持原有业务优势的基础上寻找新的业务增长点，成为 “十三五”期间集团转型发展的当务之急。

02 三井物产战略转型的成功经验

纵观日本最为知名的流通企业之一——三井物产的成长历程，不难发现一段非常相似的历史阶段：经过战后近20年国民经济年均10% 以上的高速成长，从上世纪70年代起，日本经济增速开始下行。在此期间，由于制造业成本上升、出口萎缩以及国内基建高峰期已过等因素影响，以钢铁为主的大宗生产资料产能明显过剩、生产和流通企业的盈利能力迅速下降。

为了避免与中间商分享利润，大型生产企业开始引入商社功能，如新日铁创立了日铁商事、丰田汽车创立了丰田通商等，并将大部分贸易业务转交由内部商社完成，这对于以收取贸易佣金为主要利润来源的综合商社来说，无疑是巨大的生存挑战。严峻的形势迫使三井物产寻求新的附加值业务，而由商社自身来承担更大的风险，开发新的事业领域、开创新的商业模式，就成为一种必然的选择。

(一)以组织结构调整为突破口，保持存量优势、寻求增量突破，平稳渡过企业转型发展敏感期

1991年10月，三井物产发表新的五年经营计划，开始进行大规模的组织结构调整。按新的分类方式成立起来的事业部门被划分为商务组和业务开发组两类。

其中，所有以代理交易为主的商务活动被集中于商务组，这些交易多限于钢铁、煤炭、石油、木材、谷物等大宗商品；为了适应国家宏观经济结构的调整，三井物产成立了业务开发组，并将新事业开发的重点放在了重化工业以外的新能源、新材料、医药健康、城市智能等战略领域。

随着新事业的不断开发及持续成长，原先占据绝对优势的重化工业业务份额逐年下降。2016年，三井物产确立了金属、设备与基础设施、化学品、能源、生活产业、新一代与职能推进等六大事业领域。可见，如今的三井物产已经能够在全球生产资源和日常生活领域广泛开展各种类型的商务活动。可以说，通过在原有业务主体之外开发新事业，三井物产成功地利用能力变革推动企业步入新的成长阶段，使企业生命周期超越了产业生命周期的影响，平稳渡过了企业转型的敏感期。

(二)定位于生产者服务业，不贸然进入制造业，不以一己之力控制整条供应链

虽然在上世纪90年代变革之初，三井物产就已达到千亿美元规模，但却非常清楚自身作为流通商的优势所在，并努力延续和强化这种优势。在全面开发新事业的过程中，三井物产始终将自身定位于生产者服务提供商的角色，致力于利用遍布全球的商务网络以及在各地区各领域积累的商业经验，为上下游企业提供一揽子解决方案，决不贸然涉足不熟悉的制造业领域。

国内一些书籍或文章倾向于将三井物产神化为隐藏在一条完整跨国产业链背后的组织者，赋予了其操纵整条产业链的威力。但对于三井物产来说，这种做法却是极具风险以至难以接受的。因为控制一条产业链往往意味着巨额投资，同时还意味着将所有的鸡蛋放在同一只篮子里，一旦整个产业出现系统性风险，如出现替代性新能源或新技术，企业的经营运作将会遭受极大的冲击。

在实际操作中，三井物产的通常做法是聚焦于产业链价值较高的一段或某几个环节，如果需要围绕某个环节向上下游提供金融等延伸服务，三井物产也不会单独行动，而是与控制该段产业链的核心企业联合进行，形成绑定关系，这样就避免了因核心企业更换上游供应商或下游客户所带来的风险损失。

(三)开创标准化“3+1”服务贸易盈利模式，并灵活复制于各类新事业领域，将集团多元化经营发展到极致

无论在世界哪一个国、涉足哪一个产业，三井物产几乎都遵循着同样一套行动逻辑，我们将其总结为服务贸易的“3+1”盈利模式。其中的“3”是指贸易收益、物流收益和资金收益，“1”是指股权投资收益。三井物产将这四种收益方式进行模块化组合，灵活应用于不同的事业项目开发当中。

对于新兴行业，三井物产看重的是行业长期发展空间和企业成长潜力，因此往往会选择具有成长优势但尚处于初创期的中小企业为标的，以股权投资为主并注重获取未来的投资收益。与单纯的风险投资不同之处是，为了达到收益最大化，三井物产会依托已有的业务网络为标的企业提供必要的服务支撑，如采购和营销服务、物流服务、供应链金融服务等，在扶持标的企业成长的同时，三井物产自身也获取了贸易收益、物流收益和资金收益，扩大了业务规模。

经过一段时期的培育，待标的企业发展壮大到成熟期，三井物产会择机转让所持有的股权，获取丰厚的投资回报，再转而投向新的项目、开发新的事业。对于传统行业，比如消费品或服务行业，三井物产则多是以服务贸易为主、股权投资为辅的方式开展业务。这里的股权投资意在稳定商权，以便获得来自标的企业稳定的贸易服务、物流服务和资金服务业务合作。

待双方的实物资产、知识资产和文化资产专用性大大加强，标的企业更换服务商的成本足够高时，就意味着三井物产已经相对牢固地掌握了商权，随之产生的服务贸易收益也相对稳定，此时便会将股权投资兑现用于开发新的事业。

03 对物产中大集团“十三五”战略布局的启示

上述来自三井物产的转型经验，对于物产中大集团“十三五”期间“一体两翼”总体战略、“轻重高”产业布局，以及“集成服务+ 权益投资”商业模式的确定提供了借鉴。

(一)“优存量，拓增量”：顺应时代发展潮流，明确事业开拓新方向

与日本经济高速增长时期的三井物产相似，物产中大集团正是通过把握我国二次重化工业快速发展的历史机遇，实现了自身从中国500强到世界500强的跨越式发展，也形成了大宗生产资料流通业务占据压倒性优势的业务结构。然而，随着新常态的到来，我国经济增速由高速增长转为中速增长，增长动力也由要素和投资驱动转为创新驱动，相应地，社会对于大宗生产资料及其相应服务的需求开始放缓；加之信息技术的普及和上游供应商服务化趋势的蔓延，中间商利润持续下降，依靠大宗生产资料流通业务来支撑整个集团的规模扩张并做出突出利润贡献已经变得不可持续。

为此，物产中大集团借鉴三井物产从优化业务结构入手的作法，提出“优存量，拓增量”的战略发展路径：前者是指，通过金融业务的赋能，促使传统流通主业即大又强。大宗商品交易本身涉及庞大的资金流，需要运用到期货、外汇，以及供应链金融等多种金融工具；此外，在全民财富增长和大资管时代到来的背景下，积极争取更多金融牌照，以获取较大体量的低成本资金，也能够有效提升流通主业的竞争力。

后者则指，顺应我国中产阶级崛起和城市化进程加速推进的发展趋势，对国有资本占据资源和信誉优势的生活消费品跨境进口、金融资管、大健康、环保能源、公用事业等领域进行战略性布局，不仅可以优化集团原有重化工业占比过大的业务结构，也有助于提升业务整体盈利能力，为集团转型发展提供新的规模和利润增长点。由此最终形成了集团“十三五”期间 “商贸流通+金融服务+高端实业”的“一体两翼”总体战略格局。

(二)“以贸促工”与“以工济贸”相结合：立足商贸流通主业，向产业链高附加值生产环节延伸

商贸流通是物产中大集团的传统主业，也是集团立足于市场竞争的根基。借鉴三井物产的发展经验，在传统产业产能过剩的大环境下，集团对于介入生产领域保持了谨慎态度，也因此获得了经营运作的灵活性。

然而，流通业微利经营的新常态，以及不控货源带来的机会损失风险，也使集团不可避免地陷入“大而不强”的争议。作为国有上市公司，物产中大集团一方面响应国家供给侧结构性改革，以及“浙江制造2025”战略的号召，另一方面秉承为股东创造价值的理念，努力尝试沿已有贸易业务链向上下游寻求拓展机会。

以物产化工公司的医药业务为例。外贸团队在代理或自营各类精细化工产品的国际贸易时注意到，他汀类产品销量好、客户稳定，经研究发现，心脑血管疾病是当今世界第一大病种，又属于慢病范畴，患者需要长年用药，这意味着用于生产心血管病药物的他汀类中间体需求将保持稳定增长；

另一方面，随着印度仿制药在全球药品市场份额的不断扩大，其对中间体的进口需求也会逐年增长。于是，为了稳定并扩大针对印度、中东等国家他汀类中间体的出口贸易，化工公司果断收购了当时没有主打产品的宏元药厂，从招聘研发人员起步，将他汀类中间体系列产品引入生产，开启了贸工结合，以贸促工、以工济贸的业务发展模式。

与三井物产一致的是，物产中大集团的生产业务延伸都是围绕原有贸易业务展开，并且只瞄准其中与自身能力相匹配的高附加值环节，绝不试图控制整条供应链。目前，宏元药业高级中间体和原料药的研发已经获得了多项技术专利，原料药生产通过了GMP体系认证，实现了自身从生产车间向研发创新型企业的转型，同时也为集团介入高端实业领域，从原有的以轻资产模式为主向“轻重高”相结合的产业布局转换找到了切入点。

(三)“集成服务+权益投资”双轮驱动：将标准化商业模式灵活复制于各项事业领域

物产中大集团在多年的商贸流通业务发展中，不仅打造了分布广泛的市场网络和经验丰富的人才队伍，还形成了覆盖商贸、物流、资金和信息等各方面的一整套集成服务能力。如何强化并提升已有优势，协助新事业开发的顺利推进，形成难以被复制的核心竞争力，是一条值得探索的路径。学习借鉴三井物产的经验，在“十三五”期间，物产中大集团着力于开发通用型流通技术，形成一套适合于自身特点的标准化商业模式和盈利模式，并将这套模式灵活复制于不同的新事业开发领域。

在医疗健康领域，物产中大集团积极响应国家社会资本办医的号召，布局省内公立医院资源，以金华和衢州柯城为基础，向台州、丽水、临安、杭州江干等地区快速推进，初步形成了区域性医疗网络的轮廓。与三井物产培育新兴产业相似，物产中大集团也严格秉承“让专业的人做专业的事”这一原则，不介入标的单位的日常生产经营，仅将自身定位为资源的整合者和集成服务的提供者。

首先从内部医联体、医生集团等体制机制和商业模式创新入手，提供统一的药械采购、检验检疫服务外包、物业管理及后勤、信息化平台建设、资金融通等综合化集成服务，并在此基础上，通过与外部资源合作，在医护培训、管理输出、体系认证等领域进行深入探索，以此破解公立医院改革过程中的投资者回报难题。

除了上述集成服务收入外，集团也重视项目的投资收益，一方面运用实业投资的理念去经营，另一方面则运用PE投资的理念去运作。计划在医疗网络形成一定的规模效应和清晰的盈利模式时，借路港股市场实现资本回报，如果在此过程中医改政策发生变化，也可以借助PPP项目资产证券化的方式实现退出。