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快消品B2B在产业互联网时代究竟有多性感?

2019-05-22 996
分类: 电商运营

目前,生态体系竞争是产业互联网领域竞争的制高点。居于其中,快消品B2B品台如何在产业互联网的实践中搭建自身生态优势?在“软件+硬件+应用+服务”的垂直一体化生态体系,如何撬动生态伙伴?如何找到产业互联网扩张的精准进击点?

B2B系统

2018年,互联网巨头集体押注产业互联网。

发力各个产业,最为性感的快消品B2B平台首当其冲。无论是势头强劲的阿里零售通,蓄力已久的京东新通路,还是垂直领域的易久批,或从上游加强品牌合作,或从下游加强终端门店布局,或从中间环节切入紧盯产业效率,纷纷立足平台优势动作不断。

为立于产业互联网之巅,一场硬仗已在彼此心照不宣当中,正式打响。

快消品B2B为何钟情于产业互联网

中国快消品B2B市场交易规模1507亿元,市场空间广阔。

根据艾瑞咨询数据,2017年中国快消品B2B市场交易规模1507亿元。当前,快消品B2B行业进入理性发展期,线上线下服务能力逐步提升。快消品企业除了在门店数量与服务质量上发力之外,也更加注重线上线下融合能力的提升,B2B平台接受度大幅提升。

此外,在运营C端流量成本逐步攀升的状况下,已渗透进低线城市的B2B平台为让品牌商带来了低成本的增量市场,B2B平台所带来的合作效果也越来越受到品牌商的认可,对于早已垂涎三四线城市市场的一线品牌商来说,更是如此。

快消品B2B自身痛点明显,行业进入整合期。

痛点一:B2B平台与品牌商、零售商在建立合作伙伴的关系上仍存在障碍。一方面,零售商习惯享受特定折扣从代理商、批发商处拿货,形成的合作关系稳定。平台想吸引零售商,做大规模,需要同时将零售商与生产商都聚集在平台上以形成双边效应,实施难度大;

另一方面,平台与品牌商之间缺乏信任,产品、渠道、物流等经营数据被平台掌握后,在部分品牌商看来自己将会对平台越来越依赖,未来被平台绑架的事未必不会发生。

痛点二:平台并未形成对于行业足够深的理解。快消品行业从流行趋势预测到设计到生产,再到终端门店涉及多个环节,且快消品不同细分领域还存在不少差别,能够形对行业足够深的认知一般都需要亲身经历、多年积累,这样的人才对于B2B平台来说并不容易大量引进,其虽拥有先进的技术,但在实际应用中由于缺乏对行业的理解仍面临不小的挑战。

痛点三:高成本运营却难以形成用户黏性。快消品行业以夫妻老婆店为主,在进货上趋于理性且对价格极其敏感,难以形成用户忠诚。有数据显示,平均每个店主装有6个B2B平台软件。

快消品B2B行业准入门槛低,线上价格透明,价格战成为各家市场扩张最快的方式。此外,平台的烧钱模式极易引起品牌商的反感,原因是其扰乱了多年来的传统渠道价格体系

痛点四:财务模型不良。快消品B2B平台毛利通常只有5-7%,但仓储规格更高、企业更合规、人力成本更高等原因,履约成本5-6%,加上维护门店关系的业务员费用1-2%,亏损毫无意外,能够做到打平已是不易。

快消品B2B虽然市场空间广阔,但由于上述种种痛点,能够持续经营的B2B平台并不容易。根据新经销数据,2018年关停/转型的B2B平台达到93家之多,如广东的橡皮鲸、每天惠,河南的批多多等,目前经营状况较好的则是头部平台阿里零售通、京东新通路、易久批等,且其市场份额还在不断扩大,推动行业加速整合。

产业互联网加快并深化快消品B2B产业链发展。

市场规模大且产业链长、产业链各环节高度分散且效率低下,流通的SKU数量繁多且可被数字化,平台增值服务延伸空间大的行业具有较高价值。

B2B的初衷是要改变快消品的行业效率,但在执行过程中却不尽如人意,核心在于行业效率的提升基于产业全链路、系统化的效率提升,渠道、物流、终端某一个环节效率的提升并不能支持B2B平台长期优势的养成,这也造成了B2B平台易陷入同业竞争中去。

产业互联网重塑快消品B2B行业生态逻辑:从整个产业链角度的资源整合和价值链优化出发,加强B2B产业链上下游的协同,提高产业的运营质量与效率,降低整个产业的运营成本,并通过新的产业生态或产业生产关系为客户创造新的体验和社会价值。

具体来看:

构建新生态或生产关系的路径有:

1、以阿里、腾讯等为代表的C端互联网巨头立于消费互联网基础之上向产业互联网过度,构建B2B、B2C、C2B、S2B、物联网等面向快消品B端用户的产业互联网平台。

2、以阿里零售通、京东新通路、易久批基于快消品B2B平台衍生进S2B、B2C,向产业上下游延伸,基于自身已有平台优势,向产业深耕。

上游供应商方面:

深挖上游厂商,挑选优质的潜力股,利用技术及渠道优势为其赋能,帮助其解决品牌效应弱、获客困难、无法精细化运营等最终导致其产能过剩的问题。对于知名品牌商则可提供较大三四线市场与较低成本的企业运营吸引其加入。  

解决上游问题的核心:链接品牌供应商并利用渠道优势获取价格优势,同时整合极度分散的优质工厂并通过赋能盘活其过剩产能。

下游客户方面:

增强供应链与区域、门店匹配度,SKU精而专,精选毛利较好的主营品类,在集中力量打造擅长品类的专业供应链体系后,向新的快消品类扩展。增强门店服务能力,实现最后一公里的及时送货服务,帮助门店实现商品品类的最优动态选取组合,为门店提供多样化服务提出运营建议。对各家企业客户提供个性化产品组合的动态调整,以最大化的满足本地生活的需要,增加客户的利润增长空间。

解决下游问题的核心:建立解决下游客户痛点的能力,以技术服务、物流服务和金融服务等具体的服务为下游客户提供技术咨询、经营培训、物流仓储、供应链金融等服务,提供稳定且具有优势的产品组合价格,提高客户对于平台的黏性,实现良性发展。

中间环节方面:

重视技术对行业的赋能,持续投入资源,为采买\物流\售卖等环节提供数字化的创新和改造,建立一套高智能化、高效率、高标准化的运营服务体系,从而降低运营成本、提高对上下游的交付质量及交付效率。

例如:在售卖环节,可通过机器学习发现潜在客户群体,提升销售效率;在配送环节,通过智能调度算法,降低配送成本;在采买环节,通过建立完整的数据库及未来销量预测,指导采购并提高库存周转。

解决中间环节问题的核心:拥有对信息化手段的应用能力,利用互联网、AI等技术赋能选品采买、物流仓储、销售售卖等环节,搭建智能化、高效率、标准化的产业链服务体系。此外,不要试图完全颠覆或者取代所有中间化解从业者,要赋能小B,助力小B客情维系、最后一公里配送、垫资、标准化等诉求,加速生态发展。

 

文章来源:亿欧网,作者:韩项君;

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