在帮助企业改善管理问题时，我们也发现不同企业有不同的管理偏好。有些企业喜欢变更组织架构来解决问题，有些企业更加信任绩效的力量。有些企业是IT粉丝，相信用系统规范大家的行为，还有很多企业喜欢“流程”，认为这是解决问题的“本源”，当然还有企业喜欢“能人”，通过换“人”来解决问题。
顾问公司也一样，也有咨询偏好，善用锤子的，到处发现钉子。所有的公司和人都有自身的认知局限或者独特的思维框架。唯一的方法就是多看多听，有意识突破自我限制。今天我们就是来晒晒各种“解决偏好”，目的是和大家一起突破“自我偏好”。
何种场景下使用“人”解决问题最有效？
小公司或者公司的初创阶段特别适合使用“人”解决问题。宁用一个能人也不用三个庸人，三个臭皮匠是不能凑出一个诸葛亮的。这个阶段安全性是第二位，需要使用突破型和创新型人才打开局面，快速见效。但是公司大了就要用能人来建立体系，将其个人能力逐步转变为组织能力。
但一旦框架体系建立起来了，能人的作用又被限制了，你再通过换人来解决问题就很难了。就好比空降兵壮烈牺牲的居多，老体系越坚固，新能人越能，碰撞越厉害。反而不是解决问题，而是制造问题。当然这种冲击也不一定是坏事，看老板如何想。
很多企业的变革就是在一轮一轮碰撞中发生的，前面看似失败，其实是铺垫。最终的胜利者是踩在前辈的身上站起来的。所以，使用能人解决问题需要考虑与组织体系的平衡。
何种场景下使用“组织”解决问题最有效？
大部分情况下，“组织”往往不用来“解决”问题，而是“制造”问题。三权分立是一个最经典的组织框架，为了权利的安全，使用组织来进行相互制衡。企业也一样，不仅财务和出纳不能兼容，采购与计划也不能兼容，实物与做账也不能兼容。从大的层面讲，计划功能与执行功能也不能兼容。所以在公司具备一定规模，能够为健康支付一些管理成本的时候，需要在组织上进行制衡。
但组织太复杂，大家又觉得效率低。对于大企业而言组织调整是比较复杂的事情，除非高层决策。对于小企业而言“组织”是可以用来解决问题的。比如由于供应商物料到了无法及时入库，采购与仓库开始扯皮，干脆将原料仓库归采购管理。如果成品因为入库领用等问题与生产扯皮，干脆将成品仓库与生产合并。都让他们变成一家人，问题就在中层这里结束。这种通过组织合并将问题解决的模式是非常短视的，本质上是掩盖问题。
何种“组织”也具备解决问题能力呢？
一些跨职能的流程型组织。比如供应链计划管理，既不挣钱，也不花钱，它没有实质性的权利，就是责任，协同，整合和优化各执行职能，让1+1大于2。需求计划以及S&OP也是解决问题的组织，他们都是推动跨职能的协同。这里就有个有意思的问题，先要分，然后再建立一些独立职能去协同整合，而不是将原有职能直接合并了事。这是不是多事啊？这就是管理中的权衡之术，不是只有分，还要有合。而且“分”，“合”相互独立，形成一种最佳的平衡之美，确保企业在任何时候都可以健康运转。
何种场景下使用“绩效”解决问题最有效？
我们经常说屁股决定脑袋，其实屁股，也就是你的组织对你的影响还没有绩效影响大。即使你是销售部门的，如果让你背上较高的利润指标或现金流指标，估计你马上具备“总经理思维”了。所以对人行为影响最大的是绩效，不是组织。
所以，很多企业为了考核而头疼，因为敏感度太高，成了上下斗智斗勇的主战场。以至于一些专家说某某企业是被绩效管理管死的。绩效是一个极为有效的手段，但是却带来的巨大的博弈成本。管理成本，这还不是最大的成本，最大的成本是使企业失去了真实的数据。比如一旦考核订单交付率，很多企业动辄就是98%以上交付率。某家外资企业，由于总部要考核订单交付率，中国区就通过调整订单来达成指标。因为总部老外很认真地要从系统里获取“真实订单交付率”，所以中国区只好直接改系统。他们自己也陷入两难，职业经理人从理智上想保留真实数据，但情感上又要应对总部考核。更加典型的是库存周转率的计算，无论外企民企大家都通过同一套方法让财务满意。
所以，这也导致了一些外企对订单数据和计算方法进行极为严厉的过程管理，一旦发现造假直接开除。但是这种过程管理的成本很高，系统要上，检查手段要上。但是绩效是修改出来的吗？是执行出来的吗？其实它是设计出来的，是计划出来的。执行有影响，但不是主要原因。让执行者背上一堆指标是没有大的意义，只是给了他一个修改真实业务数据的动机。
那大家不要考核吗？这里有一个原则就是，如果无法解决这个指标带来的数据博弈，就不要考核。其实，结果指标主要应该让“规划类”人员去背，而执行人员主要背“执行类”指标。比如订单交付率应该是供应链计划部门背，如果没有这个部门，总经理只有自己背着。如果你想见者有份的话，那最终生产和销售会联合起来“快速改善”这个指标。
那订单录入人员要背这个指标吗？他要背的是及时准确录入的指标，交付与其影响不大。这样他就不会去干预这个数据，但对于对过程缺乏管理能力的企业，指标考核是其最重要的管理手段，但是你必须了解其中所带来的博弈成本和对真实业务数据的影响。
何种场景下使用“流程”解决问题最有效？
外企最喜欢使用“流程”解决问题。因为人，组织和绩效他们都难以撼动，系统也是总部控制，所以可以打的牌就是“流程”。流程是啥？就是以人为本的沟通规则。外企相对管理规范，人员素质也较高，所以特别适合“流程”发挥价值。
流程是沟通出来的吗？其实外企的流程更严格意义上讲是部门与部门，人与人之间的做事规则。人与人的沟通，或者各种会议是一种表象。当然，如果规则意识不清晰，或者公司政治气氛较重，往往依赖大量“沟通”。这种问题靠沟通来解决，也让大家疲于奔命。所以，流程之所以在外企应用得当，取决于其较强的法治意识和人员素质。但是这个流程引入到了民企，往往变味。大家看到的是流程中的“人”，而不是“规则”，结果流程越来越多，会议越来越多。但是说的算的永远是“那一部分人”。
何种场景下使用“系统”解决问题最有效？
无论哪种企业都喜欢系统，甚至一些企业还提出了IT领先同行10年的竞争战略。IT部门被要求引领业务，系统能包治百病吗？很多公司由于流程与系统不匹配，系统成为了一个沉重的包袱，与流程相互消耗。在计划类系统上表现特别明显，最核心的MPS、 MRP业务无法在系统中实现。因为业务流程不规范，主数据不能及时维护，业务数据不反应真实场景等。
批号管理是另一个实际业务与系统无法匹配的典型案例。实物管理水平还无法适应系统的管理要求。还有高大上的预算控制功能，对于预算管理还不成熟的公司，贸然启用预算控制导致不停修改预算指标，否则流程难以走下去。但频繁修改又使预算如同摆设。尽管系统对于提升效率作用巨大，但是前提是与流程相匹配。
当然对于一部分公司而言，流程可能被系统倒逼出来。但是这需要多大的毅力和勇气啊，大部分公司会怪罪于系统而终止项目。所以，对于流程较为成熟稳定的企业，使用系统是最有效的。所以一定要将系统当成工具，而不是承担变革的使命。
综上所述，在企业解决一个问题时需要考虑这个问题的本质是什么？通过哪一种改善手段解决最有效，组织，绩效，系统还是流程？所谓的最有效一定是能够解决本质问题，而不是拖延，掩盖问题。当然这个过程也必须充分利用企业本身的管理优势，有些企业很容易去调整组织和绩效，有些企业的操作空间最多是系统和流程。
是不是就这些手段了呢？当然不是，还有一个手段叫“数据”。管理已经逐步“从以人为本”进入“以数为本”。这是一个全新的话题，我们会在后续再进行分享。
文章来源： 数字化供应链管理，作者：赵玲
编辑：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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