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是什么原因让经销商从渠道主角变成了配角?

2017-10-26 121
分类: 电商动态

何曾几时,在快速消费品领域,以个体经营为主的经销商群体被称之为流通领域的脊梁,是商品经济活动中的主角。可现如今,主角变成了配角,原因到也不复杂,一个是外因的变化,一个是内因的不变化。

何曾几时,在快速供应商系统消费品领域,以个体经营为主的经销商群体被称之为流通领域的脊梁,是商品经济活动中的主角。可现如今,主角变成了配角,原因到也不复杂,一个是外因的变化,一个是内因的不变化。

是什么原因让经销商从渠道主角变成了配角?

图片来源:hippopx

我们先来看外因的变化:上游的厂家开始掌控市场,下游的终端被越来越多的被KA类终端取代。而内因呢,则是许多采购管理系统平台的经销商还固守着早期的经营理念、市场理念和管理方式,没有根据外部大环境的变化而作出及时的调整与进步,导致了经销商由流通领域的中间经营主体变成了流通领域的配送商以及市场服务商,呼风唤雨玩转当地市场的日子变成了回忆,赢利能力急剧下降正在困扰着每个经销商。明天的路又在哪里几乎成了每个经销商都在思索的问题。

危机就是转机,也有些经销商冷静的分析当前局势,换个新角度来寻求问题的解决之道,就是把经销商群体组织起来,整合成团体力量,在事实运行中确也解决了不少问题。笔者探访过数位这类经销商群体的组织发起者,整理些关于经销商组织方面的资料,在此撰出,以供有兴趣的经销商朋友参考。

首先我们来看单体经销商所面临的各类问题:

1. 信息塞闭

许多经销商的信息来源很有限,没有相关的渠道来给经销商提供充足的信息,尤其是与当前生意有密切关系的行业资料资讯,且因为每天的生意大都要亲自照看,读书看报的时间也少,有通过互联网获得信息的就更少了。对许多市场趋势的新变化方向缺乏及时有效的行业咨讯,只能习惯的依据个人的经验积累来做出判断,经常导致出现方向性错误。

2. 对KA卖场对话不平等

经销商绝大多数都是做单个供应商的名义与KA卖场进行谈判,手头所掌握的商品筹码有限,且谈判经验也比较有限,容易被卖场逐个击破,沦为KA卖场压榨的对象。

3. 与政府对话地位不平等

这两年一但出点商品质量事故,最倒霉的可能就是经销商了,往往地方政府一紧张,把相关问题产品进行全部封存扣压,让经销商们损失惨重。例如安徽阜阳的奶粉事件,许多地方政府在处理这类产品事故时,直接杀到所有奶粉经销商那里,不管三七二十一,把所有的奶粉全部封存扣压,然后再进行调查处理,导致大批正规奶粉经销商深受其害。并且在出现政府部门误判误罚的情况后,经销商的申诉也很麻烦,或者直接被剥夺申诉的权利,或者是得付出高昂的申诉成本。即便是这样,也很难保证是否能得到合理的裁决与赔付。

4. 厂家关系的处理

目前在绝大多数地区,厂家与经销商都是单线联系,若是合作中出点负面事故的话,由于厂家实力和智力资源都要比经销商大许多,往往也是经销商吃亏的多、并且,厂家还可以很从容的在当地再找家经销商,继续做他的生意,吃亏的经销商也只有望洋兴叹了。

5. 各自为战

区域经销商群体之间的交流普遍不多,大多是各自为战,许多信息和资源也就得不到共享,许多经营性成本都是各自重复支出,自然也就很难获得之间的配合与提高,容易被外部力量(厂家,KA卖场,政府部门等)所轻视。并且由于经销商之间的沟通不够顺畅。容易发生误解,导致经销商之间的恶性竞争加剧,损伤各自的利润。

6. 缺乏发展战略的培训和专家指点

现在有许多经销商也了解咨询、培训的重要性,也很需求有专家能对经销商在发展战略规划方面进行指导,但是由于咨询公司的收费较为昂贵,单个经销商很难承受的起,厂家的一些经销商培训服务又带有很多的倾向性,有针对性实用价值的其实不多。

7. 地方黑势力的干扰

在许多地方,个体经销商就意味着有钱的个体户,自然会招致一些地方黑势力前来动手动脚,许多经销商削尖了脑袋想方设法弄个地方政协或是人代的帽子,更多的目的是为图个自身平安,毕竟是单体组织,只有自己想办法抱自己平安了。

8. 人才吸引的问题

经销商的发展离不开人才的引进,但单个经销商所能给人才提供的舞台和薪酬都比较有限,且还存在一定的管理难度,加之单个经销商也很难吸引到人才,造成了许多经销商对人才方面存在着:请不来,管不好,留不住的问题。

9. 获得金融业的支持

资金和金额机构的支持是经销商业务发展的基本保障,目前商业银行贷款的大多还是集中在公对公,经销商多为中小型公司,单个经销商的贷款难度较大,所需要的担保也是个问题,无奈之下,许多经销商只得付出数倍银行的利息从地下钱庄设法获得贷款,自然是要增加不少经验成本。

面对单体经销商存在的种种问题,在一些区域,部分具备实力和战略思维的经销商主动站出来,筹办经销商联合会类的组织,通过经销商群体的资源整合,较好的解决了上述的一部分问题,笔者总结了一些优秀的经销商组织体的筹办管理经验,以供大家参考。

1.切入点

选择一个合适的切入点非常重要,经销商群体之间的关系非常复杂,既是可以合作的伙伴关系,但又存在竞争关系。在初期不适合选择以整合经营的方面作为切入点,目前较为成功的切入形式为事故切入点,通过部分经销商与厂家,与KA卖场,与政府部分出现矛盾或是纠纷时,以解决问题作为切入点,通过群体叠加的力量来解决问题,获得经销商们的认可和信任,在此基础上成立基本的经销商协会组织。

2.分摊咨询费用

经销商的咨询与培训是许多经销商所需要的,但是单个经销商很难承担的起咨询公司昂贵的费用,而利用经销商协会的群体分摊的办法,这个问题就能较为轻松的解决,来实现单个经销商很难做到的事情,并且还能请来一些较为著名的专家,大家都能从咨询和培训中收益,且所付出的费用也较为有限。这是稳定经销商协会组织的第二个方式,并通过此种方式来吸引更多的经销商参与其中。

3.主动接触

按照政府规定,社会团体需要在政府部门注册登记,在获得一定经销商群体的基础上,组织者可正式向政府部门申请注册登记,借此时机与政府相关部门进行沟通与接触,告知经销商协会成立的信息。这样,在今后一些涉及到经销商方面的检查及问题处理时,这些政府部门一般会事先与经销商协会进行告知和沟通,大大减少经销商在完全被动情况下遭遇损失,而政府部门也是很欢迎经销商们最好先进行自查,许多问题通过协商的方式来处理。都生活在一个城市里,政府部门也不愿意动辄拉下脸来查封货物,现在可以通过经销商协会这个对接口提前通知安排下去,减少后期工作中的纠纷与麻烦。乃至在与地方媒体关系的处理中,同样也可以起到类似的效果。

4.信息和资源共享

组建经销商群体后,大家的信息就有了一个交流的平台,主办者还可以通过群体的力量与一些行业协会进行接触,获得一些相关的信息。在华中地区某城市的经销商协会,主办者委托当地的一家小规模咨询公司按照行业类别,从互联网及市场调查公司获取相关行业咨讯,整理成文,定期分送给相关的经销商会员。并且,将所有经销商的运输车辆登记在案,进行经销商群体内部的运输车辆的借用调剂,提高各自车辆的使用率,减少大家在车辆方面的重复投资。

5.人力资源

经销商发展所需要的高端人才其实并不是来具体做事的,而是来帮助教导经销商员工如何更有效率更科学的进行工作,经销商协会出面聘请一些具备一定专业技能的人才来作为经销商协会的顾问,分别为各位经销商提供内部整改及培训服务。单个经销商为此所支付的费用有限,且又不存在长期管理的问题。

6.金融业

在银行等金融机构的贷款及承兑办理方面,群体的力量自然要比单个经销商大许多出来,经销商协会安排一些经销商会员进行担保,将大的风险进行分解,银行方面审核通过率也高出很多。

7.安全问题

一根筷子容易折断,一把筷很难折断,在确保经销商群体的安全问题上,一个群体的作用就能完全显现出来,可有效的威慑当地的一些黑势力,并且即便有单个经销商出现安全问题。经销商协会作为社会团体与公安部门进行沟通,作用效果也是大大不一样的。

8.在实现上述几点非非营业性功能后,经销商协会可逐渐转向一些具体的经营层面,在联合与KA卖场谈判及厂家考察沟通等方面将发挥出单个经销商不可比拟的作用。

组织经销商群体组织,与其说是整和群体资源,倒不如说是经销商们的自救。在面临外部环境不断发展变化的今天,经销商内部若是不进行相应的调整和进步,必然要被淘汰,出现功能萎缩和赢利萎缩,这是许多经销商当前所面临的切实问题。从商业角度而言,所有问题都解决办法,区别是解决成本的问题,单个经销商很难承担得起这个解决成本,依靠群体的力量来解决问题,是个较为适合经销商的解决方式。

组织起来,为经销商自己未来的发展而努力!

 

文章来源:B2B大咖秀

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