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数字化转型的成功=新思路+老方法

发布时间: 2022-09-22 文章分类: 行业观察
阅读量: 0

导读: 数字化转型除了重视流程,还需要重视数据,重视数据质量、数据治理,逐步构建数据驱动型企业,让数据成为公司最重要的资产。

企业数字化转型

根据在我在企业中的工作经验,很多企业对“数字化转型”还不理解,很多人混淆数字化、信息化和智能化,甚至数据管理的相关概念。总结一下,我觉得有四点。

第一个误区,大家对数字化转型的理解太高。很多人以为数字化转型就是探索新的商业模式,将数字经济与实体经济进行融合。因此,很多企业认为数字化转型就是要创办新的公司,利用新的业务成立科技公司,然后通过科技公司赋能其他行业。

第二个误区,很多企业认为数字化转型和十多年前的信息化是一样的,也不外乎是上一些信息系统,对现在的管理在系统中呈现并输出。有人认为数字化转型就是做一些数据分析、数据管理的工作,这个误区是对数字化转型的理解太低。

第三个误区是太快。很多企业的领导会问:我们的数字化水平跟行业的标杆企业相比有多大的差距,如果有五到十年的差距,那能不能用两到三年的时间,快速达到业界的先进水平?这样的思维不符合自然的规律,因为每个企业做数字化转型所需要的条件、节奏和步骤是不同的,不可以弯道超车的。

第四个误区是对数字化转型的进程要求太慢。很多企业认为所在公司的规模比较小,原有的管理水平非常薄弱,信息化基础也不够,还不具备进行数字化转型的条件。有句话叫“没有学爬,就要学飞”,很多企业的重点还是数字化本身的基础建设工作,这些都在一定程度上制约着公司数字化转型的进展。

作为在数字化前线的相关人员,什么才是真正的“数字化转型”呢?在业界,数字化转型没有标准的定义,但我觉得至少有这样方便,才是真正意义上的数字化转型。

第一,利用数字技术在企业落地的机会,建立变革管理的文化和意识,全面拥抱变化。

第二,重视数据管理,通过数据治理建立干净清洁的数据资产;通过对公司全量全要素的数据收集和沉淀,探索或产生新的商业模式。

第三,全面推行少人化、无人化的业务场景在企业的落地,比如智能工厂、智能仓储等;

第四,发挥行业龙头企业的优势地位,内外兼修,从利己到利他。在企业内部积累经验,逐步走向行业其他企业。

领先企业数字化转型方法

大部分企业在进行数字化转型的时候,都希望学习行业标杆企业的经验,比如华为、美的、三一等领先企业。分析发现,领先企业进行的数字化转型,基本都是按照从上到下的逻辑进行的。首先,进行全面诊断,对公司所有的问题进行梳理,并找出关键问题;第二步是顶层规划,从上到下形成集团数字化的愿景和整体业务架构,并基于这个业务架构进行查漏补缺;第三步,查漏补缺之后,找出对业务影响比较大的部分,形成项目清单,试点先行,通过实施试点项目后总结经验,逐步推广到企业的其它部分。

这样的方法本身没有问题,不管是信息化时代的信息化规划、咨询规划,还是数字化转型规划,基本都是这样做的。但这与整个公司的环境、资源和管理水平相关。每个企业进行数字化转型的时候,对数字化的理解、一把手的重视程度是不同的,管理水平、信息化覆盖度也参差不齐,不能简单地使用这种从上到下的方法。需要深度思考和理解,标杆企业进行数字化转型的背景和前置条件。

数字化转型的成功=新思路+老方法

 

以华为为例,华为从2016年开始正式进行数字化转型,5月正式启动数字化变革规划,12月完成了变革规划,对公司接下来怎么做数字化进行了广泛讨论和深度分析,形成决议在各功能领域进行推行。在此基础上启动了产品数字化变革、营销数字化变革、供应链数字化变革等。同步启动数字底座的建设,比如HIS云华服务化平台建设与运营、数据资产变革项目、Welink办公平台的建设与运营。

两条腿走路,一条腿是业务数字化变革,一条腿是IT平台转型与建设。历时五年,逐步迈入数字化深水区,探索并形成了大量的数字化转型的宝贵经验。在2016年开始正式进行数字化转型之前,华为做了很多前置工作的。这些工作的夯实,是华为数字化转型成功的前提条件和基本保证。

第一个阶段叫流程建设,主干打通。从1997年开始,华为做了大量流程建设的工作,比如IPD、ISC、IFS等,从无到有搭建了华为的流程管理体系,完成了核心主干流程的建设。

第二个阶段,是面向对象的集成,五个一。通过跨流程断点打通、流程本地适配、差异化流程的本地建设,通过流程在各个分子公司的落地,提高了流程的运营水平和运营效率。

第三个阶段,是2016年启动的数字化转型(数字化变革)项目。在学习华为的时候,不能简单地只学习它的数字化转型方法和思路,还要看看它在此之前做了哪些工作,为什么它的数字化转型可以成功,而其他企业的数字化转型工作却举步维艰。

华为在做数字化转型之前,每个事业部、每个领域都已经完成了变革规划,并对各个领域的流程管理达成了共识。华为的变革管理已经深入人心,变革目标非常明确。华为认为:变革是为了达成公司战略,重整或优化管理体系,改变业务运作模式和决策机制,本质上是改变“人”的观念、意识和行为。有了这样的变革思路,在做数字化转型的时候就可以轻车熟路。

华为沉淀了“三段论”变革管理的方法论,并通过反复应用到了变革规划、变革实施和变革运营三个阶段,并形成变革管理闭环。华为还进行了规范化项目管理,将公司所有项目分成7个阶段,每个阶段都有明确的审批点、审批标准,并建立了相应的变革组织,成立变革委员会,定期对变革项目的每个评审点进行决策,确保项目的交付质量,并真正提升了项目管理的质量和工作效率。在流程管理方面,对公司的整体流程架构进行梳理,对流程进行了分级分类管理,已经形成集团级的整体流程架构体系。

开始于2016年的数字化变革项目,跟其它变革项目一样,华为高层亲自挂帅成立了公司战略级的变革项目,定义了华为数字化转型的愿景、目标和方向,也定义了数字化变革的主题,通过抽调各个业务领域的owner一起探索、规划各领域数字化转型的详细蓝图和落地方法,最终形成了数字化转型的公司级蓝图。每个领域分别提出了各自的数字化战略,此战略与集团的整体战略适配,而且,对每一个领域的业务痛点、标杆差距、行业、数字化的要点、IT平台进行了充分讨论,并详细形成每个领域的详细工作计划和落地举措。

因此,数字化转型的成功,需要长期的流程和变革管理的实践。只有流程管理和变革管理在企业深入人心,每个部门负责人和参与者充分理解“变革管理”和“流程”的思想,数字化转型时才会轻车熟路。

制造业数字化转型洞察及趋势分析

仅仅掌握传统的流程管理和变革管理,数字化转型也是不能取得成功的,需要对业界的趋势有基本的判断,需要结合当前行业的探索,形成对未来的预判。经过大量研究发现,目前,制造业的数字化转型分为三个流派。西门子的数字化转型以制造为中心向前后延伸;GE以服务为中心向前后延伸;波音以数字化飞机为中心向前后延伸。

通过流派分析,可得到三大启示:其一,不管哪个流派,数字化转型的目标都是打造一个 CPS 系统,实现数字孪生,通过数字孪生使能产品创新和商业模式创新,获得再分配价值;其二,这些制造企业都推崇内外兼修双重战略,即通过3年-6年-9年几个高峰投入,最终将企业数字化转型沉淀下来,巩固自身优势,通过平台延伸到客户,最后外溢到工业界,使其价值最大化;其三,这些制造企业数字化转型的模型都是2+1凹形结构,即2平台1主线。不论是西门子还是波音,都是以“两平台一主线”的方式进行数字孪生,甚至如今的工业元宇宙的打造也是如此。总而言之,制造业数字化转型的趋势都是数字孪生,实现价值共享。

传统企业在没有信息化之前,是利用文档方式进行企业上下游的交互;在信息化时代,通过系统集成,实现了数据的交互和集成;在数字化时代,要通过挖掘有价值的数据,实现共享,让产品的上下游把重叠的部分找到,降低成本,进行收益再分配,这就是制造业数字化转型的基本逻辑。总结起来,就是共同创造一个成本阴影区,再共同分配收益。这也是所有制造业数字化转型的未来总体目标。

数字化转型的新思路老方法

有了总体目标后,传统企业到底如何进行数字化转型呢?在做数字化转型前首先要知己知彼,要对企业自身所处的阶段有一个清晰的认识。根据企业所处的环境分为这四个阶段:创业期、转型期、整合期和维持期。在创业期,企业要规范梳理流程,快速响应市场;转型期要建立高素质的团队,确立具有竞争力的业务方向;到了整合期,业务可能有些瓶颈,需要树立危机意识和变革意识;在维持期,要重新确定或调整业务方向,改变组织的战略、结构、技能和团队文化。

事实上,创业期和转型期不叫数字化转型,更多地是信息化建设,目的是促进业务的发展;到了整合期和维持期,才会进行数字化转型的探索。根据企业不同的阶段选择不同的数字化转型的方法,以下谈一些公共的办法,无论在哪个阶段,都可以使用的数字化转型的思路。

第一,以不变应万变。无论你的企业处在哪个阶段,数字化转型同步需要进行IT转型,第一步是需要搭建一个强大的IT平台,通过前、中、后台的架构体系来构建面向未来的IT能力。企业才能不断满足自身飞速发展的诉求,不管业务如何变化,都能快速适应;也只有这样,IT人员才能快速地开发、集成,从传统繁琐的IT支持和IT运维中解脱出来。中台的打造是关键,需要经历漫长的时间。

第二步,面向角色构建一站式的连接前台。无论是哪个公司,都有客户、消费者、合作伙伴、供应商和员工这些角色。按照角色分别打造一体化的平台,通过一体化平台实时处理业务,实现全流程透明、可视。这就是前台,面向用户体验的前台。

第三步,建立统一的数据底座。不论公司大小和所处阶段如何,都需要搭建一个公司级的数据底座,在统一数据底座的基础上,提供统一的实时的数据服务。只有这样,才能实现对数据的多元处理,最终是把数据沉淀下来,构建数据资产。

此外,还需要构建一个公司级的数据平台,由信息时代的事后分析转向实时指挥的决策系统,将确定性的业务自动化,不确定性的业务智能化。确定性的业务是指可以通过机器自动处理的业务,利用规则让机器自动决策,不需要人工干预。不确定性的业务需要人的干预,通过系统提供解决方案给人,由人选择合适的解决方案,通过系统提供的建议也可以提高决策效率。

这都取决于统一平台和统一IT架构的规划和打造。只有在统一云平台和数据底座的基础上,才能实现资源的统一管理,实现业务的长期支持和运营,才能以不变应万变。

数字化转型的成功=新思路+老方法

第二,润物细无声。可以参照华为变革管理的方法逐步在企业中推行变革,通过与业务进行充分结合,慢慢养成企业自身的的变革理念和变革文化。每年对业务变革项目进行统一规划,由业务部门为主在年度变革规划时,跟业务战略目标和经营计划进行锁定,并被规划到年度预算里,在项目落地时形成“业务规划-项目落地-项目推行-反馈”的闭环。

企业需要重视和梳理业务流程。梳理流程并不是要让技术、系统完全简单满足或适应当前的流程,而是通过新技术简化业务流程,让业务更高效。流程管理是“先有再无”,只有初步建立了相对完备的流程管理体系,对公司核心流程进行了梳理和管理,再通过信息系统或新技术让员工慢慢感觉不到流程的存在,从而产生“无”的过程。

最近两年流传一句话:数字化转型如果不对流程进行优化就是耍流氓。这句话在一定程度上是正确的,但也不能简单理解,数字化转型就是传统信息化时代的业务流程优化(BPR),而是通过数字化技术让流程更好的反映业务和支持业务。从传统业务管理从流程驱动到流程加数据两轮驱动。从小点切入,探索如何让这些流程高效落地,提高工作效率。

在员工的数字化技能方面也需要做一些转变。企业要通过大量的培训、交流的机会,使全体员工能够掌握新技术的机会,只有员工掌握的相关数字技能,并和业务结合后,会迸发出大量的点子,为企业提升数字化水平提供持续帮助。在组织方面,鼓励业务部门成立平台化的组织,使业务部门有更多的时间思考如何做数字化转型,并将规则沉淀到对应的数字化平台。通过这个平台组织化的运行,从而构建数字化交易平台,进行在线自动化需求适配,达到简单、透明交易的目的。

第三,大处着眼,小处着手。在数字化转型过程中,要有自己的判断。当公司高层对数字化转型已经有了一定的理解和驱动力时,可以参照标杆企业着手做数字化整体规划。数字化规划不是最终目的,而是通过规划使企业高层对数字化达成共识,培养相关数字化意识,并形成数字化转型的紧迫感。除了从上到下进行数字化转型规划,还需要重视从下而上进行数字化落地的方式和策略,从业务流域着手,找到数字化产生成效的地方,强力合作,尽快产生效果,通过展现数字化转型的效果,让其它部门、其它领域、全体员工充分感受到数字化转型带来的好处。

结语

传统企业的数字化转型有别于信息化建设的。在信息化时代,企业重视对流程的梳理和优化,然后将之在IT系统中固化,并利用IT系统对流程进行优化提升,进而达到提升管理水平的目的。在这个过程中,需要对组织或人才进行审视,需要有组织变革或人才减少,公司的管理水平材料真正提升。变革管理是管理体系建设的核心,通过将流程、IT、组织及人才统一考虑,通过变革手段与方法,让公司的管理水平逐步加强。

进行产业数字化转型建设时,有相同的部分,也有不同的地方。产业数字化转型除了重视流程,还需要重视数据,重视数据质量、数据治理,逐步构建数据驱动型企业,让数据成为公司最重要的资产;还需要注重打造新的IT平台,数字化转型先转IT,通过打造云化、服务化的平台和统一的数据底座,通过构建新一代的企业架构方法,通过价值为钢、能力重构和数据驱动的新方法,积极思考数字时代不同客户的不同价值主张,构建不同的能力框架,从而帮助企业打造不同于工业时代的商业模式。

相同的部分是,人才和组织仍然非常重要,企业文化、创新意识和数字化人才是数字化转型的关键。数字化转型的核心仍然是变革管理。企业只有真正掌握了变革管理的理念和方法,全体员工有变革的意识,企业具有变革的文化,数字化转型才能真正“转”起来,而且才能持续不断的“转”起来,数字化转型才能进入真正的深水区。

 

文章来源:首席数字官,作者:王川

编辑:云朵匠 | 数商云(微信公众号名称“数商云”)

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